2018年12月2日，“中國管理十年大賞”暨《中歐商業評論》創刊十年慶典活動於中歐國際工商學院上海校區舉辦。活動中，楊國安教授獲得了“中國管理十年大賞”系列獎項中唯一一個個人獎項:“跨界推動力”獎，並在現場帶來了《技術創新時代的管理升級》的演講。
以下為經過整理的演講內容。
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分享 / 楊國安 中歐國際工商學院管理學兼職教授
現在的時代是技術創新的時代，互聯網技術迭代一浪接一浪。20世紀90年代末，互聯網出來產生了亞馬遜、谷歌、中國的BAT（百度、阿里、騰訊）。接下來七八年前，移動互聯網連接一切，產生了一批很優秀的中國企業，包括TMD（頭條、美團、滴滴）。最近兩三年又有一個智慧連接，即關注怎麼充分利用人工智能技術和大數據改造不同產業。我相信這一波技術創新也會創造一批新的優秀企業。
那麼，智慧連接時代最基本的邏輯是什麼？
是在移動互聯基礎上的進一步升級，配套因素就是智能終端普及化，比如手機、攝像頭、智能穿戴。再加上無所不在的互聯網以及傳感器，幫助企業及時且不間斷傳送接收數據信息。這麼多接口通過4G以及未來的5G快速傳送，通過儲存和大數據的能力，讓人工智能算法更加聰明。對企業帶來的洞察將是端到端的。智慧連接加上ABC（人工智能、大數據、雲），技術升級賦能會改造很多產業，讓運營更高效。
面對這個環境，企業的組織挑戰是什麼？有三個關鍵詞：敏捷、創新、活力。
《中歐商業評論》總策劃周雪林為楊國安頒獎
“特種部隊”和“球隊”
過去主流組織管理模式是金字塔型組織，這是百年前管理大師泰勒和韋伯提出的。當時他們認為：第一，層級要多元，層級越多元團隊規模越大；第二，分工要細，熟能生巧專業分工。因為高管看得全面看得遠，權利全部集中在上面。這是最典型的科層式組織設計思路。在什麼環境下適用？第一，環境要相對明確穩定；第二，工作內容和性質必須能夠標準化。
然而現在是技術創新的時代，是VUCA（V-volatility易變性，U-uncertainty不確定性，C-complexity複雜性，A-ambiguity模糊性）時代。很多人從事的工作已經不是標準化的工作，而是創造性的工作，這種組織管理模式的問題就很明顯了。第一，不夠敏捷，層級很多，太慢了，部門牆很嚴重。要跨部門協作，要產品和服務迭代更新很難。第二，不鼓勵創新。每個人安分守己做螺絲釘，有自己的KPI，沒有動力充分發揮他的創意和能量。另外，這種管理模式往往管理一刀切。
過去20年來，理論界出現了很多新概念，比如網絡組織、無邊界組織、倒三角、阿米巴組織等。韓都衣舍、阿里巴巴、華為等都在講小團隊平臺。2014年開始，我們調研了多家企業，發現在VUCA時代，有兩種管理模式是很值得借鑑的。
第一種是特種部隊。
有幾個特點：
一，使命清楚、高度授權、團隊小而人員精幹，很關鍵的是有閉環。
二，特種部隊人員擁有所有不同的關鍵能力，包括攻擊、爆炸、通訊、防守等。
三，成員之間高度默契。
四，背後有強大的後臺支持。
對應到企業，因為成員之間默契，那麼團隊與團隊之間可以鬆散耦合，不需要整天跨部門溝通，跨部門協作，就靠內部信息的共享。從特種部隊那裡，我們學到的是一種新的組織架構。
第二種是專業球隊。
從它那裡學到的是文化和人才的管理。專業球隊有什麼特點呢？
第一，合作共贏。去硅谷調研，好多人講我們是團隊，不是家庭。家庭強調和諧、愛、包容、平衡。但企業面對這個環境，要的是贏，否則多麼和諧都沒用，這就是更高的價值觀。
第二，靈活補位。球隊裡面有分工，有前中後位，但不會死守自己的位子。
第三，球隊對人才管理很有特點。判斷這個人是不是人才，只看兩個標準。一個是入球率，就好像互聯網企業每天都看數據，馬上看結果。另一個是球技，不會說踢了20年就值錢了。這對人力資源管理體系衝擊很大。
第四，球員價值不同。每一個球員都有外部市場價值，就是創造多少的貢獻。這對傳統人力資源的薪酬結構挑戰也是很大的。
所以，更加符合技術創新時代的管理，應該從過去管控式的科層組織轉變為市場化的網絡組織。一個是解決架構，一個是解決文化管理的應用模式。最主要的核心思考點，就是這種組織管理模式下，強調的不是控制，而是人的能力。因為是人的能力而非流程，成為決勝的關鍵。
市場化網絡組織的特點
這種新的組織管理模式的第一個特點，就是業務團隊就應該像特種部隊。面對競爭對手要打硬仗。特種部隊必須閉環，把所有與業務相關的職能都放在裡面。
既然是特種部隊，就必須責、權、利結合。
責，必須有一個清楚獨立的考核指標；
權，要給足夠的權力去完成任務；
利，在這個業務團隊拿到的獎金，要跟他在團隊創造的價值直接掛鉤。
過去，賺了一億元就拿1000萬元做獎金池，看每個事業部門多少人，薪酬乘以一個績效係數，分配的結果一定要搞平衡。但現在，責、權、利結合，不同業務團隊的獎金差異可以很大。比如同樣是年終獎，騰訊王者榮耀團隊與另一個遊戲團隊相比，就要多得多。
第二個特點，要把支持所有業務團隊打仗的共同資源和能力放在平臺上共享。最主要解決兩個問題：
第一，確保平臺能力是全公司最專業的；
第二，避免重複工作。
當然平臺要做的好，專業度要最高，而且必須跟業務團隊能夠扣的上，而不是閉門造車。平臺企業就是一艘航空母艦。平臺一般分三層，第一層直接面對業務，支持業務團隊。比如說華為的採購、供應鏈、客服、物流所有業務團隊都有共同的平臺。第二層與技術相關，包括技術平臺所有的服務器、帶寬、存儲、數據等。第三層是職能平臺，就是HR、財務、戰略、BD等。平臺的角色就是幫助業務團隊打勝仗。
第三個特點是生態。生態就是盟友，要打仗就有盟友。很多企業的生態就是建盟友，豐富生態圈的服務，豐富數據。
未來的組織管理模式從科層式的組織變成更加網絡化，從過去管控變成市場化。市場化強調的是無形的手，不會像過去整天找老闆拍板。市場化包括業務團隊與業務團隊之間的合作，業務團隊跟生態夥伴之間的合作，平臺與業務團隊之間的合作。內部親兄弟明算賬，追求共贏，文化就是要贏。
技術創新時代對組織管理的三個要求，第一是敏捷、第二是創新、第三是活力。市場化組織既可以發揮小企業的敏捷活力，平臺又可以解決大企業的經濟規模。市場化網絡組織就是一種比較合理的管理模式。但這個模式本身也有問題：第一，偏短期而不是長期；第二，偏小我而不是大我；第三，優化迭代是好的，但對於大的戰略轉型搞不定，沒辦法自我調整。
企業中有沒有可能兩種模式都存在？“一國兩制”！比如京東14萬員工，有10多萬人做物流倉儲，2萬多人做線上的開發，是不是能“一國兩制”的管理？可以的。
本文根據楊國安教授在“中國管理十年大賞暨《中歐商業評論》十週年慶典”上的演講整理而成
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