作者：胡宗利本文2236字左右，閱讀約需8分鐘超市週刊原創文章
核心提示：誼品生鮮認為目前很多企業的產地直採模式優勢很難比肩批發市場；如果沒有生鮮供應鏈的支撐，在社區開店是很難掙到錢的；在打造這個鏈條時，誼品生鮮會找一些專業的、有資源的合作伙伴，採用合夥人的方式打造這個生鮮供應鏈。
“每天都在開店”，這是江建飛對誼品生鮮2018年狀態的描述。2018年年底誼品生鮮門店數在400家左右，這個數字在2017年年底只有60多家。
2013年7月，曾擔任永輝超市華東區區總的江建飛和5位離職的永輝員工一起，在安徽合肥創立了誼品生鮮。
時間和數據告訴龍商網&超市週刊，誼品生鮮在2013到2017年這四年多的時間裡只開了60多家店，在強調開店數量和速度的新零售時代 這一數字顯得極為低調。
那麼，誼品生鮮在這四年半的時間裡都在做什麼呢？
垂直供應鏈模式把價格拉低30%
與很多企業推崇產地直採不同，誼品生鮮認為目前很多企業的產地直採模式優勢很難比肩批發市場。
這是從實踐中得出來的結論。
比如說土豆，產地直採時，就有大有小；在批發市場，因為很多用戶的需求是不一樣的，為了讓不同的用戶匹配不同的需求，批發市場可以把土豆分級、分拆。
這讓江建飛意識到，在生鮮供應鏈上，需要跟很多不同的供應商一起來做這事，“這些供應商，有的可能是供應食堂的，有的可能是供應企事業單位的，有的可能是供給小攤小販的，但如果能一起來合作的話，效率會比較高。”
不同於普通的基地直採模式，誼品生鮮做一個品類的整體採購，然後進行分揀，批零結合。以雞蛋為例，誼品生鮮會將初生蛋（較小）賣給早餐商販，因為早餐商販按個出售雞蛋；6到10個月的雞產的是高峰蛋，這些蛋品相好，可以放在店裡賣；將老雞蛋出售給食品廠。如果你只買高峰蛋，採購價格勢必會高，沒有優勢，所以直採不一定有優勢。
經過不斷實踐和探索，誼品生鮮創造性地提出一個品類要整體採購、批零結合的供應鏈建設模式，這一採購模式的底層邏輯是：隨著所在城市的經營體量提升，可以支撐在源頭垂直以一個打包價把單位土地種植出的同一品類、但規格有差異的商品整體採購，然後根據不同需求，把不同規格產品或批發賣給B端客戶，或賣到門店。顯然，這樣價格可以做到相對更低。
江建飛把這一模式定義為：垂直供應鏈。
和傳統商超不同，誼品生鮮沒有上游供應商的概念，也沒有采購，這就不需要跟供應商談進場費、談賬期、談扣點、談促銷支持等一系列的傳統渠道和推廣費用，而是把供應商的板塊全部自己來做，批發和零售一體化自營。向上遊付訂金直接採購，承包產能，比如柚子是包下整個山頭，或者包下十萬只蛋雞，然後在產地分級，除部分供應誼品生鮮門店銷售外，其他產品整合外部渠道分銷，包括其批發業務版塊。
通過打造這種垂直供應鏈，誼品生鮮一方面保證了較大的利潤空間，另一方面也更強地整合了供應鏈資源。
江建飛認為，如果沒有生鮮供應鏈的支撐，在社區開店是很難掙到錢的。在打造這個鏈條時，誼品生鮮會找一些專業的、有資源的合作伙伴，採用合夥人的方式打造這個生鮮供應鏈。
這個供應鏈的效果是顯而易見的，今天，誼品生鮮門店的商品價格比菜市場大概便宜了30%，比傳統的零售門店大概便宜16%至20%。
後臺模塊化提升門店靈活性和開店速度
對社區生鮮店來說，標準化似乎是一道無解的難題。
生鮮商品上游很難標準化，消費者的需求更是沒法標準化，但快速開店和門店運營卻需要標準化。
生鮮標準化是一個很難的事情，江建飛認為，“生鮮產品上游是很難做到標準化的，而用戶的需求也是沒法標準化的，比如桃子，有的顧客喜歡軟一點，有的喜歡吃硬一點的。”
正是基於對生鮮商品和消費者的這一判斷，誼品把生鮮標準化的破局點選在了後臺模塊化，“我們根據不同的社區，根據我們門店所在商圈的特點，為門店配置相應的模塊。我們用的是集裝箱模式，例如，我們有水果、蔬菜、海鮮等模塊。如果門店處在社區，住宅比較多，消費力也比較高，那麼，我們的海鮮模塊會有160個單品；如果說門店所在社區是中等規模、消費力也處在中等的話，我們的海鮮模塊就配60個單品；如果社區比較小，消費力一般，我們的海鮮可能只有6個單品。像蔬菜、水果、乾貨等模塊，以及折扣的標品，也都是按照這樣的方式來做配置。”
誼品生鮮巧妙地解決了這一難題，它從門店這一載體入手，用“後臺商品模塊化”這一策略把很難標準化的生鮮商品納入到了標準化的流程中來。
目前，誼品生鮮後臺主要設計了6大板塊，包括海鮮。每個大板塊裡又有三個模塊，總共有18個分塊，比如上文提到的海鮮就有ABC三類，其C類海鮮只賣六個品種，A類海鮮會賣到160幾個。
這使得誼品生鮮每進駐一個社區，後臺都會對這些社區進行評估。就像拼魔方一樣拼進去，這個店，怎樣的水果、蔬菜配比。
這為快速開店打下了基礎。
誼品生鮮用低成本、低價格，依靠生鮮吸引多層次客流，以類似拼多多的方式快速切入市場，簡單粗暴。從可複製性維度考慮，誼品生鮮相對輕資產運營，通過聯營的方式將不同利益體組合在一起，再通過合夥人制將他們串聯成一個利益共同體。
誼品生鮮的“門店合夥人”模式是門店團隊真正“自掏腰包”，拿錢入股投入門店，按利潤能進行分紅，才稱之為合夥人。通常，一家誼品生鮮門店店長投入10萬元左右，蔬菜、水果等課負責人，即副店長、小店長投入2萬元。在誼品生鮮團隊的理解裡，錢沒有拿出來，就很難當作自己的事情去做。
儘管這種合夥人制在門店數到達一定規模時會進入瓶頸期，卻非常適用於門店的快速擴展。
江建飛多次在公開場合表示，“我們有一個規則：三個月內，門店必須掙錢，不掙錢的店就要關。現在我們還沒有關店，因為都掙錢。”
2017年年底只有60多家門店，2018年年底這個數字變成了400家左右，這個數字背後是江建飛和他的誼品生鮮對商業的理解和對發展路徑的研判，而這個數字也在證實著這一理解和研判的正確與可行。
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