我们知道，在企业的并购过程中，由于并购的动机，有的是善意的，有的是恶意的；有的是救援式的，有的是掠夺式的等等。因此对于被并购企业的员工来说就很容易产生一种顿挫感和抵触感，处理好并购与被并购的关系，对于并购的成功至关重要。如果不掌握好一些原则和技巧，往往导致并购的失败。因为并购方是主动的一方，并购方的态度以及处理与被并购方关系的措施很大程度上决定着并购的成败，下面根据以往的经验总结出以下的12条注意事项，供大家参考。
1、不要承诺不会改变现状。在并购阶段没有人会相信"不会改变现状"这一点,事实上也不可能如此。不但不相信，而且认为你是在说谎或者弄虚作假。正确的做法应当告诉员工,并购之后会有变化,但会尽一切努力考虑每一个员工的利益,并尽可能地让员工事先了解即将出现的变革。因为并购本身就意味着变革，不变革就意味着并购没有意义，实事求是地说明这点，大多数人都能接受。类似的 "我们不准备调整管理人员"这样的话也不要说，没有人会相信的。
2、恪守诺言。当并购方确实需要做出一项承诺时,就要言而有信，在并购后的环境中,亟须逐步取得人们的信任,努力创造一种恪守信用的氛围，努力提高其信任度。设身处地理解被收购公司员工的疑心、戒心和怀疑,这些都是企业被收购以后很正常的反应。
3、任何时候讲话都要明晰和具体。因为对并购方来讲是很明白的事情,而对被并购方常常是生疏和复杂的，粗略和笼统的讲话往往会造成员工误解其意思。随便的一句话或者说走了嘴,都有可能导致被收购方的一个优秀人才的离开。
4、警惕谣言制造者。并购过程中谣言四起这是很正常的事情，关键是当努力去制止谣言、猜测和误传的时候,却又出现新的随便的谈话或者措词不当,引发又一起谣言，如此进入一种恶性循环。
5、填补信息真空。在并购期间及其以后,要与员工保持比平时更密切的接触,因为每个人都渴望了解真实情况。由于并购使更多的人介入企业的活动,造成与决策中心的接触面加大,致使交流的渠道延长了。而且,信息常常从不同的途径传播,一不小心,就容易使某些人得不到指令。如果不能解答被收购方的员工想要知道的问题,那就帮助他们去寻找答案，不要借故搪塞他们，不要老是推卸责任,而要充当解决问题的人。
6、耐心倾听，了解真实情况。注意倾听员工是怎样看待事情的,还要注意其中的真实含义。被收购公司的员工传递信息的方式，也许能比他们的话语本身给你更精确的信息，特别要注意其中的暗示和隐藏的内容。
7、克服傲慢、保持谦虚态度。应当避免让员工觉着并购方傲慢、居高临下、挑剔、粗暴以及类似的行为，因为本来收购就使得被收购企业的员工产生了防御心理。由于本来就已经存在着很多的焦虑情绪了，所以即使不是故意的,也不要使用威胁或者恫吓的手法，要尊重人。要让被收购企业的员工感到自己的重要，要使他们觉着自己是新的企业中受欢迎的人,而不是遭受冷遇的二等公民。
8、明确企业方向，提高办事效率，按时执行预定计划。即使行动已经很迅速了，但是被收购的企业还是会感到事情进展的太缓慢,制定决策和采取行动所花的时间过长。因此，在并购之后,决策过程必须明朗,程序执行不要经常发生变化,从而导致员工的迷惑。比如母公司对被收购企业的期望可以直截了当地进行沟通,被收购企业就更可能做出良好的反应，管理高层的态度不明确,会加剧下一级对变革的抵制情绪。如果被收购企业新的领导人发出明确的号召,员工队伍和管理人员就能团结一致,为新的经营目标而奋斗。同时要使工作目标更具体化、可测量、有现实性，而又富有挑战性，对于工作，制订确定的时间表和最后期限，如果没有表明方向的工作目标,员工们常常变得无动于衷,并且开始停顿或者走下坡路。
9、迅速做出"留"与"走"的决定。要么亲近员工，使他们成为管理者的朋友，要么解雇他们，让他们尽快离开，不能患得患失。
10、不折不扣执行母公司的制度。不要想当然地认为,不用解释母公司的制度、政策和办事程序,被收购公司就会遵照执行。事实上,这种情况可能要花很长的时间，而且是必须的,只有这样，母公司的制度才能为被收购方的员工们所真正接受，千万不要在这个上面省时间。同时要注意，用母公司的制度来取代被收购公司被证明是行之有效的方法和程序时,应特别慎重。不要对被收购公司提出过多的文书工作、大量的报告要求以及类似的东西,这会使被收购公司招架不了。
11、建立明确的、清楚的上下级关系，布局良好的权力构架。很多失败的并购很大程度上是由于上下级关系不明确，特别是初期阶段，往往对权力架构经常变动，导致被收购企业的管理一头雾水。对派往被收购企业的母公司负责人,应当进行指导和培训，要求他们按母公司的想法进入或者亮相，讨论形势,了解文化差异，分析被收购企业员工所习惯的个性和管理风格。
12、防止任何报复被收购公司员工的倾向。对被收购企业员工的愤恨、敌视和指责要有充分的思想准备，当管理者与这些人打交道时,要忍受这种情绪,谈话时要超越这些情绪。
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