採寫：記者 莊文靜
2018年來勢洶湧的“裁員潮”，讓大量企業裹挾其中。
雖然看起來企業在裁員潮中處於強勢地位，但實際上，面對裁員這件事，不僅是員工，對企業而言也是個大難題。
那麼，當企業或行業面對經濟嚴寒之時，該以何種心態面對裁員浪潮？對於有裁員計劃的企業，又該以何種方式妥善地進行裁員，才不至於讓企業進一步身陷困局？
本期“中外管理觀察家”的專訪了有20餘年人力資源從業經驗的HR專家李海燕，就此問題給我們打開新的視角和思路。
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想好未來三年，才可評估當下裁員必要性
《中外管理》：這波兇猛的裁員潮來臨，對企業管理者來說，他們應該以什麼樣的心態來面對？
李海燕：如果企業確實要裁員，首先要以平常心對待，所謂兵來將擋，水來土掩，相信一切到來的事情都是必然的。如果看一個組織的大局，沒有哪個企業想裁員，但裁員的目的是為了讓企業活下去，活下去才有機會活得好。你的態度，取決於你是看大局，還是看小利。
《中外管理》：在企業面對不得不裁員的情況下，該如何理性的制定裁員規劃？解決好哪些關鍵的問題？
李海燕：裁員規劃應該有幾個核心問題。
第一個關鍵點：算好未來三年的賬。
裁員規劃這筆賬不能只算一年，要看未來三年企業有什麼目標，而據此確定今年的相應策略。比如：未來三年是要為了活下去而收縮戰線還是怎樣。
有個故事，這一家有三個孩子：老大有一身盔甲，老二身體特別好，老三病病殃殃。他父親告訴三個孩子：我家有一頭牛還在山裡，風雨欲來，你們誰去把牛牽回來？結果老大、老二都因為自己有優勢自信地前往，老三也跟著去了。
結果，是誰把牛牽回來的？是老三。為什麼是這個結果？
老大覺得自己有很好的盔甲，就好比有的企業覺得自己各方面都不錯，抵禦風險能力強，所以對危險是無視的，結果盔甲在這種程度的大風大浪下，是無用的。如果大勢下滑，沒有哪個組織能獨善其身，只是受影響的結果和程度不同而已。
老二自認為身體特別好，為何也遍體鱗傷？這就像有的企業內功很好，但也不能抵抗大形勢帶來的壓力。
而老三正因為病病殃殃而更加謹慎，一看風雨欲來，就牽著牛進了山洞，風雨過去就牽著牛從洞裡出來了。
其實你會發現裁員並不一定是壞事，但有些過於自信的企業，覺得自己在外面有很多支持，或者覺得自身很強壯，就輕視了形勢和環境變化，沒有及時裁員，反倒帶來了問題。企業對整個市場要有相對客觀的判斷，而不是樂觀的判斷。
其實，很多時候，企業不裁員是過不了心理的檻。我怎麼能裁員呢？中國有句老話叫“知止而後有定”，當你認清現狀並想好了未來三年，心裡就定了，就可以去評估裁員是不是你必須要做的事。
2
裁員的成敗，在“裁員之外”
《中外管理》：裁員不是企業單方面的事情，從員工的角度該做怎樣的準備？
李海燕：也就是裁員的第二個關鍵點：企業經營狀況要公開透明，讓員工理解。
很多企業會隱瞞事實，不願意對員工說出企業的境遇。以為“裁員”總不是好事，但這其實對員工來講也不一定是壞事。我看到有些企業和員工溝通：企業面臨了困境，雖然不裁員但是要集體減薪30%，高管減薪50%，希望員工可以和企業共渡難關。管理者要跟員工說清楚，而且重要員工要一對一的溝通。與其將裁員做得偷偷摸摸，不如光明正大地說明情況。當然員工可以選擇主動離開。其實很多東西浮到水面時，其實大家說起來會更有底氣，也更能讓人理解。
這對企業管理者就有要求：要在裁員前想清楚別人可能對你的質疑。所以，要讓所有人理解“狼”真的來了。其實，裁員是企業最不願意用的一種方式，通常不得已才會用，因為員工確實是硬成本。
第三個關鍵點是，裁員不是裁人，是裁事。
首先，要知道裁員多少人。比如：2019年公司定了10項關鍵性工作，如果事情少（裁事），人自然可以減。所以，這時需要管理者智慧地判斷哪些事必須幹，哪些事可以暫時不幹。
同時，“裁事”有兩個維度，一種維度是某個項目不做了，這很容易說清楚；另一種維度是從某個層面去裁人。這通常是組織效率偏低情況下的選擇，這也要求管理者有很明確的數據來說明。
第四個關鍵點：裁員時也要幫助員工成長。
在十幾年前，我在一家高科技企業任職時做過一次業務裁撤。當時，我們將裁撤人員推薦到其他相關企業裡，並且有幾個企業都特別願意接收他們。事實上，如果企業在行業裡有一定的口碑，也等於給員工的能力做了背書。
我認為HR是“長鏈條”的工作邏輯。很多工作原本就做得好，那麼遇到各種問題時，就沒有那麼難解決。而員工也是如此，如果一個人自身各方面都不錯，即使他面臨被裁，也會自信會找到更好的工作，並不會有那麼大的心理負擔。在組織裡，抱怨、挑事的人，絕大多數是對自身能力沒底氣的員工。
我在一次裁員中，打算裁掉一個很有個性的員工，並建議部門管理者跟他談。結果是雙方“談崩”了，我就親自去溝通。而這名員一直在抱怨：誰誰誰也有問題，為什麼就裁我？
後來我跟他講：企業的情況是要減員，選擇你一定是有原因的。這件事已經和你溝通了，你和上司溝通得也不好，你認為在組織裡還可以工作下去嗎？或者，你覺得其他部門會接納你嗎？他說：我試試。但我清楚地知道，當一個人跟他的領導產生衝突後，也很難有部門願意接受他。
我給了他三天時間。結果可想而知，儘管這個人有一定能力，但不善溝通與合作。後來，我們最終聊到了他的性格，聊到了他在過往的職業生涯中，遇到的困難其實都與此相關。我問他：我們能不能以另外一個觀點來看待裁員，到底我自己哪方面做得不到位？如果我們永遠找別人的問題，就永遠解決不了。此時，就說到了他性格特質對職業生涯的影響，他也表示認可，最終願意離開。
而這些都是在我引導之下，他個人反思的結果。最後，我告訴他：第一，你以後有什麼問題隨時找我；第二，如果需要，我可以幫你推薦工作。後來有一家公司招人，我推薦了他，畢竟這個人能力也挺強的。我如實和對方說明了這點：此人帶團隊不行，但解決你企業當下的問題還是很好的，至於能否長期用下去，需要你們幫他去提升。結果，面試之後他就被錄用了。
所以，員工被裁時，可能會一度失去自信心，HR要會鼓勵他們看待問題不是非黑即白的，而要相對客觀地去看待，而且要自我改變。如果一個人不能隨改變自己和適應環境，就會活在痛苦的漩渦裡。
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正視職場中的“巨嬰心理”
《中外管理》：也就是說，好的裁員不但可以幫助企業，也可以幫助員工成長？
李海燕：對。其實在我看來裁員不一定是壞事，而是一件正常的事。許多職場人都有“巨嬰心態”，心智都還不夠成熟。
我看過一本書：《奈飛文化手冊》，奈飛公司（Netflix）是一家做影視的美國高科技公司，備受企業推崇。其企業文化的第一條就是：要招就招“成年人”。指的就是心智成熟，做事是以成就動機為導向的人。我總結為：要受得了表揚，經得住批評，耐得住寂寞。不會因他人的表揚而沾沾自喜，不會因別人批評而否定自己，對短時間出不了結果和成就的事情，能夠沉下心去做，而不去抱怨。
而目前，我們的組織裡很多員工心智不成熟，他們站在自己的角度考慮問題。在面臨裁員時覺得自己是弱勢群體，但他自己要離職時可是非常強勢的：有100個理由都是除自己之外的客觀因素不好，很少去關注一個組織的綜合價值，以及自己在企業中創造的價值。
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為什麼歐美企業裁員變強大，中國企業裁員會出事？
《中外管理》：我們看到歐美的不少企業在裁員以後，常常出現越裁越強大的情況，但是中國的企業有時一裁員就會隨後遇到更大的問題，經常是一裁員就出事。問題的癥結在哪裡？是裁員經驗問題，還是有一些特別有效的方法論？
李海燕：我認為沒有經驗問題、也沒有方法論問題，第一個核心差別是：你是不是把裁員當成正常的事。
歐美企業出現問題會很明白：我的企業要活不下去了，必須要走裁員這條路了。管理者的內心是很篤定的，因此發出去的信息就是有力量的、真誠的，會讓員工覺得這是非常正常的事。
如果我們自己內心不夠篤定，在溝通中就會沒底氣，找各種理由和藉口來粉飾，而不會一針見血地把真相說清楚；還有很多中國企業對經營狀態遮遮掩掩，經營業績也不讓員工知道，認為這是機密，如此不光明正大的裁員，何以讓人信服？
第二個核心差別則是，裁員要治本。歐美人裁員時，想得特別明白，比如：我要優化人工成本，那肯定要減掉那些在公司時間長、薪水高、年齡大、對組織貢獻度不太高的人，就是把“臃腫的贅肉”減掉，將不再適應企業發展、低績效、高成本的人裁掉。而我們的裁員思路則通常是裁沒過試用期、應屆生、資歷短、成本低的人。結果，是把贅肉留在身上，把支撐你組織發展的肌肉都給減去了，所以企業即使做了裁員，依然虛胖。
歐美企業的思路則正相反，它們相信年輕人的人力效能要比元老高。同時，中國人太要面子，大家一起工作時間長了，你哪好意思讓他走？
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人力資源綜合治理的邏輯——功夫在平時
《中外管理》：俗話說，傷筋動骨一百天。如果把組織看成一個生命體，那麼，如何讓裁員這類事件，不那麼傷人、傷身？
李海燕：首先，如果人力資源管理在整個組織的運營過程中，是健康的、有良好新陳代謝的狀態，其實就不會出現“贅肉”。很多時候，正是因為日常管理中，沒能幫一些員工成長，或者發現他已不符合組織需要時，沒能通過常態的人才盤點、人才培養機制等方式，去優化組織的人員結構，而出現了積重難返的局面。
因此， HR有本事的話，會幫不符合組織需要的員工進行提升，或者把這些人常態性地優化掉，讓組織始終保持“健康”狀態。
其次，HR一定要記清人力資源管理之父尤里奇一以貫之的觀點：由外而內的HR視角（HR outside in）。HR要從外往裡看，你要從行業大勢往組織裡看，你要在嗅到了一些方向變化時，及時與決策層和業務部門溝通。因為業務部門有一個基本的邏輯，是有了人我就能幹成事。所以，HR自己要去理解這些需求，然後要清晰組織的人效是在提升？還是在下降？要能夠主動地持續地去推進這些事情。
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