改革是一種習慣
作者｜何姍
新的模式，新的路線，新的店型，新的承諾，同時也意味著新的困難，新的試錯，新的調整，新的責任，2018 年裡這些全球性大品牌沒有與足夠強大的自己“達成和解”，而是選擇了再往前多邁一步，與複雜的市場前往更多的未知之處。2019 年的市場，或許會比 2018 年更加嚴苛，不論規模大小，餐飲品牌都很難擁有停下來喘息的機會，唯一能帶入新年的，或許只有改變的勇氣。
唐恩都樂– 一個曾經的甜品店
現在和咖啡行業“開戰”
2018 年 11 月19 號開始，唐恩都樂在美國全國推出了“手工意式濃縮咖啡體驗”，並掀起了為期 6 個禮拜排山倒海的宣傳，這意味著菜單上將會主打以意式濃縮為基礎的各類飲品（例如拿鐵、卡布奇諾、摩卡）。看上去似乎就是產品線上新，但在品牌內部看來是“企業文化三百六十度轉變”的節點，而外媒將其視作品牌 68 年來最重要的一次產品發佈。
勺子課堂之前報道過（在美國撼動星巴克的，竟是一個“不誤正業”的甜甜圈品牌），唐恩都樂從 2013 年開始就逐步擺脫甜甜圈的傳統形象，轉為年輕化飲品店的全新定位，現在它是準備一路走到黑，我們認為它是對以意式咖啡起家的星巴克、咖世家們發起了直接攻擊。
▲成長本身即是自我革命
唐恩都樂對於年輕消費者的判斷，是他們從童稚的汽水上“畢業”，步入了工作崗位以及相應地咖啡因時代，他們現在要好東西，也要更快地拿到；同時唐恩都樂方面觀察到，星巴克中有一半的顧客，會在一週裡光顧其他的各咖啡品牌，所以仍然有大量市場空間留給唐恩都樂。
它為自己成長的顧客們提供的咖啡飲品，帶有兩個鮮明的特點，一是超高速度，門店搬進新的機器、調整新的工作動線、員工接受新的培訓（還特別快，只要 4-5 個小時），二是超高性價比，剛上新的時間段，中杯拿鐵或卡布奇諾全天只要 2 美元，比星巴克便宜了一半左右，第二階段的下午茶時段這個價格仍然會保持。
同時在配方上面，增加咖啡比例、減少水量，製作溫度更低帶來更飽滿的口感和更低的苦度，曾經唐恩都樂的消費者會把咖啡作為一種額外添加的風味配料，而現在他們期待喝現制的咖啡。
DQ – 不止是甜品店，更是餐廳
2001 年，DQ 第一次嘗試了名為 Grill & Chill （冰與火）的門店，將原本擅長的各類冰淇淋和冷飲，與當時預測將會掀起風潮的快休閒餐廳融合在一起。到了近幾年，暴風雪系列產品仍然佔據了 20% 的銷售額，但在快休閒佔據主導的美國當下市場，這個看似“走向歧途”的選擇卻成為了品牌的主要增長點。
2016 年，DQ 在美國開了 82 家門店、其中 81 家都是這樣的餐廳，它已經成為了品牌近年來的主力店型，它們在 5 年的時間裡帶來的是 40% 的營收增長。而在 2018 年，DQ 聘請了全新的連鎖加盟業務負責人來推動這一塊業務的持續增長，它尤其能在原本勢力薄弱的地區注入全新的力量。
甜品店和餐廳的雙管齊下，讓 DQ 有了更廣大的服務目標，中午 5 美元的午餐套餐，上午和下午豐富的甜食和小食可作為隨時補充，尤其是來用午餐或晚餐的消費者臨走的時候往往都會帶上一杯招牌的暴風雪，它是客單價拉昇的清晰體現，也是和其他快休閒品牌相比的先天優勢。對於選址來說，DQ 擁有了多一個籌碼，甚至可以讓兩者合併成一個全時段的“套餐”，讓它們在入駐商場的時候有更足的底氣。
▲一個能吃飽飯的甜品店，或許會是DQ的新定位
伴隨著菜單和營銷方式的調整，DQ 在美國和加拿大開始了激進的門店形象更新，三年裡有近千家門店完成了升級改造，部分帶上了露天平臺和桌邊服務，改造之後同店增長率平均提升高達 78%。
Sweetgreen – 外賣行業的“破壞者”
從無現金門店到接入區塊鏈技術的供應鏈，以清新文藝形象示人的 Sweetgreen 背地裡一直是黑科技和破壞性新模式的重度玩家，在今年，它痛下殺手的是外賣業務和外賣平臺。2018 年 9 月，Sweetgreen 正式發佈了全新自持外賣系統 Outpost，在外賣人工成本居高不下的美國，竟投下一個免配送費的重磅炸彈。
簡單地說來，它針對的是團體訂餐的需求，系統通過計算，在高峰時段把訂單集中地發往幾個“前置倉”，消費者自行去前置倉取貨。
為了讓這個系統順利運行，第一梯隊的合作方是 Sweetgreen 的“兄弟企業”，例如耐克、WeWork（聯合辦公空間）等，它們的員工或會員中有不少是 Sweetgreen 的老顧客，因此在這些辦公地點設置取餐點，搭配上兩個企業間原本就有的協議價，大概可以算作是員工福利的一部分了。
▲前置倉會是外賣的新出路嗎
消費者使用 Sweetgreen 的應用提前訂餐、在該區域的送抵時間選項中挑到合適自己的，就可以在自己公司樓下或者園區裡面的“櫃子”上找到自己的飯盒了。目前每一個投遞的批次包含 10-100 份不等的餐食。
在計劃剛開始，Sweetgreen 已經在紐約、洛杉磯這樣的大城市佈置了 15 個取餐點，它的計劃是在今年年末到達 100、而明年則衝向 3000。在不遠的將來，Sweetgreen 還希望能設置更多更小的投放點，或者是為某個區域的小型訂戶們統一整合出中間點作為取餐處。
Chick-fil-A – 以優質服務起家
卻走向無現金無堂食的邪路
根據美國近年的行業預測，外帶生意的規模會達到 1.24 萬億，品牌自持外賣的規模是320 億，第三方外賣平臺的規模是130 億，外燴的規模是 400 億，它們加起來已經超過餐飲行業總銷售額的三分之一，而在接下來的5 年時間裡，市場普遍預計它會有 50% 左右的持續增長。
▲外燴，一種群體性的外賣，會不會是外賣發展的新方向？
2018 年 10 月，Chick-fil-A 田納西州和肯塔基州分別開設了全新模式門店，沒有現金收銀、沒有堂食，只針對外帶、外賣、外燴三種類型的需求。這種全新門店的面積幾乎都是Chick-fil-A 普通門店面積的兩倍，它們所在的區域都是品牌正在快速增長的城市中心區，周圍往往有大學校園、醫院等人口相對密集的區域，同時臨近主要公路、方便向周邊輻射。
對於Chick-fil-A 來說，有 14% 的消費者是通過外燴第一次接觸這個品牌，尤其是快休閒領域，外燴往往可以佔到非堂食銷售中的三成，因此品牌才著手創造全新店型，滿足消費者愈加“懶惰”的用餐方式。
賽百味– 復興行動初現曙光
這幾年身陷老化泥沼的賽百味，在2017 年 7 月公佈了全新視覺和門店設計，這個名為 “Fresh Forward” 的改造項目，總結來說，一方面是用新鮮健康的元素來凸顯品牌價值觀，比如櫃檯後陳列的蔬果，它們是員工在店裡直接會取用的而不是純粹擺設；用 34% 環保再生材料搭建的牆面等。一方面是增強體驗的豐富程度，從細節到科技感，專屬的音樂、平板點單區域、USB 插口等。2018 年第一季度開始，美國和加拿大地區開業的門店都已經是這樣的新店型；到 2018 年底賽百味預計會有 3000-5000 家新形象店面問世，其中的 85% 會出現在美國市場。
▲不變就真的要死了的賽百味，變了，然後似乎活過來了
2018 年的夏天，賽百味盤點項目運行一年以來的情況，發現毛利增長 11%，客流量增長超過 8%，尤其是那些經過優化選址的門店，在銷售額和客流上有更加明顯的增長。
與之相適配的，賽百味還推出了相適配的菜單升級項目 Fresh Now，從加州聖迭戈的 200 家店開始試點、很快就進入了超過 500 家美國門店，賽百味預計在 2019 年夏天完成全美國的覆蓋。和門店整體的空間升級相比，菜單升級項目對於大量的加盟商來說更加容易上手，它包括了全新的醬汁、更時髦和更復雜的風味、門店裡設置的新鮮飲品臺、和這些新鮮食材相呼應的員工服裝和醒目的菜單設計，這些時時刻刻在提醒著當今熱衷於定製自己食物的年輕消費者，誰才是客製化的老行家。
與之搭配的，還有煥然一新的品牌形象和會員系統。
2018 年 2 月 15 日，賽百味亮出了 “Make It What You Want”（想要啥樣就整成啥樣）這一新口號，它出現在社交媒體、主要電視頻道和線上頻道。從底下這個視頻你就可以看出，它是多麼熱切地擁抱年輕，其中有很多用戶生成貢獻的內容展示他們自己的生活。這次的推廣活動，是賽百味品牌歷史上極其反常的行為，也被視作是在營銷和品牌上的一次重要轉型。
2018 年 2 月 22 日，賽百味對外公佈了號稱是快餐歷史上最大規模的會員系統 Subway MyWay，並同時上線了更新版的線上點單 app。從 3 月開始，新的會員系統逐漸進入28500 家美國和加拿大的門店，它的基礎玩法是用 app或者實體卡積“籌碼”，每花費 1 美元可以得到 4 個籌碼，積累滿 200 個籌碼則等值於 2 美元現金，同時還有各種意想不到的優惠在消費時從天而降。
麥當勞– 自我淨化就是自我革命
麥當勞在 2017 年宣佈將在 2018 年中之前，讓美國門店裡的“足三兩”漢堡都用上新鮮無冷凍的牛肉餅，現點現做——儘管取餐流程因此要增加一分鐘之多。這是麥當勞一系列食材提升工程中的關鍵一步，這個漫長又龐大的升級還包括擴大非籠養雞的雞蛋使用比例、去除麥樂雞中的人工保鮮劑、去除漢堡等產品中使用的高果糖玉米糖漿等。
▲麥當勞更換新鮮牛肉，折射的其實是快餐核心價值的轉變
到今年 3 月，麥當勞宣佈已經在 3500 家門店的“足三兩”漢堡和星廚漢堡中用上了新鮮牛肉餅，並在 5 月份推廣到 14000 多家門店中。為此，麥當勞在供應鏈上投入了 6000 萬美元，還有更多的投入會進入人員培訓、門店改造和設備引進等方面。
在此之外，環保也成為麥當勞今年最重要的關注點之一，今年麥當勞在全球範圍宣佈了Scale for Good 可持續發展願景及行動計劃，各個國家都根據其實際情況做出了不同的反應。
比如說 2018 年內美國的麥當勞會停止所有泡沫塑料包裝的使用，2025 年之前達到 100% 可重複或可循環使用的認證環保材料；2018 年 6 月英國和愛爾蘭兩國的門店開始逐步停用塑料吸管；馬來西亞的門店在 2018 年 8 月1 日開始推動“向塑料吸管說不”運動。麥當勞中國則在 2018 年 11 月的“麥麥全席”發佈會上承諾：從 2018 年年底至 2022 年年初，開設超過 1800 家綠色餐廳，佔全部新餐廳 95% 以上；以及宣佈三項綠色包裝行動計劃——積極減少包裝材料使用、減少塑料（包括測試“免吸管杯蓋”和不主動提供吸管的方案）、100% 使用國際森林認證的原紙。
環保也是一場革命
唐恩都樂和 DQ 推翻的是自己曾經的固有形象，一個走向了飲品店並在自己並不擅長的領域尋找突破口，一個則走向了綜合型餐廳希望能夠在現有客群之外挖掘更多潛力；
Sweetgreen 和 Chick-fil-A 在當前風潮中硬是開闢出一條自己的路，前置的外賣分流櫃或專注於堂食之外服務的新店型，產品和本質還在，模式雖然是新的，但背後的邏輯依舊不變，一個還是文藝為皮、科技為綱的創新型快休閒品牌，一個還是以顧客需求至上、將服務做到極致的快餐品牌；
賽百味和麥當勞的體量，註定了它們無法徹底推翻自己，單一模式創新的發生頻率之高也無法簡單盡錄，在它們的身上，我們看到的是自我革命的基礎要求——一個是既全面又有層次感、各個部門配合策動的整體性；一個是從所在品類基礎邏輯入手的價值型重構，快餐變“慢”，標準化讓渡於品質感，它轉變的既是一種食材、一個品牌，也代表著行業風向和社會價值觀的轉變。
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