美團和滴滴掐架還在升級，一是美團宣佈其無人車將會在2019年實現片區化運營，而一個月前滴滴剛剛和北汽、車和家達成造車協議；二是它們成功吸引了向來說話最管用的官媒人民日報的注意，4月19日發文“提醒”網約車搶市場不能只靠燒錢。
同樣在4月19日，南京舉辦的2018互聯網經濟大會春季峰會（GIEC）上，被譽為“競爭戰略第一人”的君智競爭戰略諮詢董事長謝偉山直言言：美團打車、滴滴外賣“是必敗的”。
本來，相關人士對熱點預測一下沒什麼奇怪的，偏偏謝偉山先在2016年GMIC全球移動互聯網大會上成功預言百度外賣的式微和雞肋化，又在2017年7月共享單車峰會當著小藍單車創始人的面說它一門心思搞用戶體驗“沒有前途”，幾個月後坐墊如“酥胸般體驗”的小藍單車就宣告出局。
如今，人人都在熱聊的美團滴滴又被謝偉山潑了一盆冷水，而其預言所用的方法論，恰恰是諸多技術新潮的互聯網產品和企業們此前忽略的競爭戰略。在謝偉山看來，“商業競爭的本質是認知之爭”，用“競爭戰略”思維佔領消費者心智才是決勝之道。
謝偉山也曾預言過恆大冰泉、神州專車的失敗或收縮，在人人都大談美團打車、滴滴外賣技術、商業模式時，或許，通過戰略角度，藉助這個帶有成功實踐落地案例的競爭戰略來觀察，我們能得到不一樣的真相。
謝老師在GIEC2018互聯網經濟大會春季峰會上演講
從心智戰爭審視，互聯網品牌並沒有太多意料之外
如日中天、雄心勃勃的明星品牌歸於沉寂甚至轟然倒塌，名不見經傳的“小嘍囉”日子越來越滋潤，互聯網的意外很多，但從心智戰爭的角度審視，卻都在意料之中。
1、 所謂產品壁壘、贏家通吃，歸根結底是爭搶心智的遊戲
按謝偉山所言，“競爭戰略是從顧客心智出發，創建品牌的競爭優勢”，但凡顧客需要作出選擇的市場，就需要競爭戰略。
香飄飄“小餓小困喝點香飄飄”、雅迪“更高端的電動車”、飛鶴奶粉“更適合中國寶寶體質”等經典的案例背後，都有競爭戰略的身影。它們一致的特徵就是“一詞佔領心智”，把用戶對某件事的心智與產品“直連”，如“高端電動車”對應“雅迪”。
這一招在互聯網同樣奏效，淘寶“網購”、百度“搜索”、微信“聊天”莫不如是，在用戶心中提前上位後，其他品牌就難以再顛覆舊有認知，或者必須付出更為巨大的代價，易信、來往PK微信就是如此。
2、 百度外賣、小藍單車的失敗殊途同歸
這三家公司失敗原因各異，但最終都敗在了“心智”上，顧客的選擇決定了企業的生死存亡。
一個品牌在人們認知中難以代表兩個品類，延伸品牌在心智上顯然敵不過專業品牌。等同於“搜索”的百度，很難再去代表“外賣”，美團和餓了麼則完全不同，前者吃喝玩樂與外賣天然親近，後者直接奔著外賣而來。而同樣的巨頭阿里、騰訊，大多數成功的產品都沒有被“冠名”，“天貓”、“聚划算”、“支付寶”、“螞蟻金服”、“盒馬”、“菜鳥”用專業品牌佔領各自的用戶心智。
小藍單車強調的品質、用戶體驗是互聯網十分崇尚的玩法，但在共享單車大亂局中，消費者並沒有認識你，“小藍單車”與“共享單車”沒有在顧客心智中建立自己的品牌護城河，用戶大多數時候哪個能騎就騎哪個。把坐墊做得和“酥胸一樣柔軟”並不是出路，產品層面容易被複制且不說，沒有建立差異化的品牌認知，顧客甚至不會給小藍單車騎行的機會，如何去贏得競爭呢？
讓美團滴滴堅挺的理由，恰恰讓成了圈住自己的“鐵絲網”
用競爭戰略的視角來分析美團滴滴，就會發現他們仰仗的東西恰恰成了圈住自己的鐵絲網。
在當年逆襲餓了麼的大戰中，美團已經從認知層面搶佔了“外賣”心智，以至於在很多人心中，美團就是外賣。然而，一年多來，美團打車在第一站南京的市場上始終沒有能做得很有起色，雖然美團宣傳已佔領30%的份額，但按朱嘯虎的“盔甲”理論，30%不代表什麼，除非徹底擊穿護甲，否則美團傷不了滴滴“肉身”。反觀滴滴，經過多年運營，在用戶心中已經與“打車”深度綁定，同等情況下用戶必然會“遵從內心的第一選擇”傾向於滴滴。
此外，王興構建帝國的夢想路人皆知，網約車並不是美團的唯一嘗試，還曾重點出擊酒店、支付等領域，但儘管有幾億用戶量基礎卻均無大的建樹。美團多點出擊，犯了與樂視同樣的競爭戰略錯誤——“樂視”是幹什麼的，賣手機的？賣電視的？造汽車的？搞體育內容的？沒有一家能贏得消費者選擇。美團在消費者心智中越來越模糊，這遠比資本市場的資金鍊可能更危及根本。
同樣的競爭戰略視角，滴滴搞外賣也是必敗的。在中國，“打車”就是自己往外走，“外賣”就是騎電動車的小哥送餐過來，滴滴的“打車”認知已經牢牢佔據了用戶心智，也無法親近“外賣”認知。即使美團曾爆出後廚衛生問題，這些都是一些“很容易改正的弱點”，並不是其“強勢背後的弱勢”，只要加以改正用戶就會回來。因為人的心智一旦被人佔據了便難以改變，美團與“外賣”在用戶心智中等價，意味著這只是使用產品過程的小插曲，改善後用戶們下次還用它來“點外賣”。免費的午餐容易，但滴滴還是那個“打車”的，不會在用戶心中變成做“外賣”的。
競爭戰略的邏輯：出擊請換品牌，防守請強化心智
競爭戰略不是一門光說不練的學說，在過去2年，飛鶴奶粉、雅迪電動車、兼一大理石瓷磚等16家企業已經在君智競爭戰略專家的幫助下實現了強勁增長，其理論也能指導跨界網約車、外賣大戰的進攻和防守究竟應當怎麼玩。
1、如果非要掐架，請重新辦個身份證
霸王洗髮水做涼茶失敗淪為了業界笑柄。雖然都是中草藥的遊戲，霸王做涼茶的確會有配方、生產方面的優勢，但是，按照競爭戰略理論，一旦霸王在消費者心中代表了洗髮水，這個品牌就很難再代表涼茶。
Jack馬的阿里做B2C時特意取了“天貓”的新品牌，而不是沿用“淘寶”。時至今日，雖然都是阿里系電商，甚至入口也糾纏在一起，但用戶心中已經把天貓與淘寶完全區隔開來，這是“新身份證”的力量，雖然還面臨與京東的競爭，但至少不會再受淘寶“低價、混亂、撿便宜”等印象的拖累。
幾乎可以肯定的是，如果出現小米打車、小米速遞、小米飯來了這樣的品牌，一定不會成功。美團做打車、滴滴做外賣，或許可以新立品牌，用強資源投入另起爐灶，用專業化與專業化去PK。
2、坐穩市場，只有把佔領大腦的詞扎得更深
防守層面，打法也是類似的。所謂壁壘，最終還是用戶心智形成的第一選擇，不斷強化這種心智，讓後者無法取而代之，或者需要花費天量資源與很長時間的代價。
對美團和滴滴來說，阻止對方進一步蠶食市場的最好方式，不是沒完沒了的補貼，而是在心智層面深溝固壘。補貼大戰本質是賭博，總有一個最後扛不住投降“人財兩空”，雙方都在賭那個人不是自己。
對於已經成熟的互聯網產品來說，這樣的賭博很沒必要，通過掌握心智的方式讓命運在自己手裡顯然更好。
美團，可以強化自己“吃喝玩樂”的專業形象，如果非要四處出擊，不如學習今日頭條做出多個品牌，每個都有自己獨立的市場性格和用戶心智。
而滴滴，既然是做出行的，就把出行做到底。除了順風車、專車、貨車等各種業已存在的內容，造車、無人駕駛、To B出行整體解決方案等都是增強“出行專家”心智認知的方式。如果用戶只認你是搞出行的，這種心智層面的護城河比商業模式上的更有威懾力。畢竟，百事可樂再好喝，可口可樂才能在消費者心智中代表“可樂”。
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