勇者用劍刺死惡龍，然後坐在屍身上，看著閃爍的珠寶，慢慢地長出鱗片、尾巴和觸角，最終變成惡龍。
最近二十年來，互聯網的高速發展幾乎重構了一切商業，移動互聯網更是當下最深入人心的變革——出門只需一部手機，幾乎就可以解決99%的日常需求。然而，移動互聯網在高速發展的過程中，一系列問題也開始暴露出來。
這其中，最值得關注的是流量。DAU、MAU等琳琅滿目的術語告訴每一個創業者，活躍流量就是你的命根子——於是，為了攫取流量，無數機構、創業者就通過大規模補貼來吸引用戶、沉澱用戶，並寄希望於“我不是最後一個倒下”——當年的O2O風潮、百團大戰，無不是這一邏輯。
問題在於，當大規模補貼獲得流量紅利之後，這些企業看似成了領域中的佼佼者，但是可靠、穩定的商業模式、盈利模式其實還是沒有形成，於是，為了變現、為了給投資人以回報、為了實現投資協議中的“Qualified IPO”，不少企業就會開始降低補貼，並且提高費率或抽成比例，以形成更漂亮的財務數據。
這類問題，在某些大型獨角獸上有所體現。
比如滴滴。前幾天，我叫了一單滴滴快車，車上和司機聊起收入問題。司機表示，乘客支付16元后，他自己大約能拿到10元，每週結款一次。為了驗證這一數字，我在下車的時候自動扣款68元，而司機端收到53.38元，平臺抽成21.5%——師傅認為，這個比例過高了，幾乎賺不到什麼錢。
非常有趣的是，美團也是這個抽成比例：大量媒體報道，目前美團對商家的提成在22%左右，也就是說商家每賣出100元外賣，美團就會拿到22元。眾所周知，餐飲行業看似毛利高，其實都被房租成本、人員成本給“攤平”了，線上線下一體化確實提升了店鋪的收入，但是如果抽成過高，那麼一家餐廳還是賺不到什麼錢——一招辛苦為誰忙啊！
而為了提升終端用戶體驗，更出現了外賣員與時間賽跑，大馬路上逆行等行為，就是為了30分鐘送達而已。
類似的，1月23日，美團聯合創始人、高級副總裁王慧文在內部信中透露，摩拜將成為美團LBS平臺單車事業部，未來摩拜單車品牌將更名為美團單車，美團APP將成為其國內唯一入口。這本身也是將更多流量導入了美團。
由此可見，移動互聯網時代中，一些類似滴滴、美團的獨角獸們一直都是在“收集”流量，甚至以鉅額補貼收集流量，進而佔領市場，等實現“剩者為王”、獲取到海量用戶後，就開始提高費率，來提升業績。
這種玩法甚至已經成為“價值觀”，它幾乎沒有任何技術含量，產生的危害卻開始顯現：
本質上看，商家、車主可以理解為小b端，他們在平臺上都屬於供給端，消費者處於最終的需求端。通過補貼獲取流量沉澱是沒問題的，但是這一過程中的業務更多應該屬於“開門型”業務，是高頻、剛需、海量（簡稱“高剛海”）的業務，毛利通常不會高，但是卻成功佔領心智。
在這之後，重要的不是從此類業務中攫取更高毛利——想要高毛利，肯定是“剪羊毛”，可是如果羊毛不多，你還想要高毛利，這時候就不是剪羊毛了，而是“生薅羊毛”。請注意，把“羊”薅急了，是會咬人、撞人的！
真正的商業模式是，在獲取了高剛海的業務後，要找到真正的“羊毛業務”，這種商業模式在國內、國外是有的。
在日本，7-Eleven是典型：你去看財報，會發現，7-Eleven總共8000多名員工，做了100億的業務，平均人效125萬，和阿里近似。這是因為7-Eleven不是個便利店，是個賦能平臺。
在日本，7-Eleven的2萬家便利店都是“小b”（7-Eleven只有約500家自營便利店），是加盟店。7-Eleven通過系統將便利店、生產工廠（factory）、物流供應商（fulfilment）連起來，通過b2f模式，進行基礎設施賦能、商品賦能、經營賦能，讓每一個加盟店從100萬的收入變成400萬，從中進行毛利分成43%。
最終，加盟店（大部分是家庭店鋪）收入更高，生產工廠有更多訂單，物流服務商有更多配送業務——甚至一些生產廠商、物流供應商還有上市的,最終形成一個多方共贏的生態體系。
在中國，匯通達也是類似模式，它發現鄉鎮居民買到的大型家電不僅價格比一線城市高，型號還不全。於是，匯通達就將鄉鎮夫妻老婆店（即“小b”）和家電生產廠商（即“小f”）聯繫起來，將碎片的採購需求整合起來交給生產廠商，進行需求的連接、配對，實現鄉鎮居民（即“C”）、夫妻店、生產商三者共贏，形成巨大的流量窪地、流量池——這裡並不攫取毛利。
基於流量窪地，匯通達通過金融等業務為夫妻店等提供資金支持，獲得必要的毛利。最終，在2018年4月，獲得了阿里45億人民幣投資。
從數據上看，2018年年末，匯通達共連接了19個省的10萬餘家小店，總銷售額達到352億人民幣，同比增長50%，這一切證明了這種共生式經濟體、共生式商業模式在中國也是成立的。
所以，獲得流量是好事，但是如何從流量上變現，是值得思考的，直接變現流量是非常簡單的，提高費率就可以，但是這種模式很容易引發平臺參與方的抵制與憤怒，最後變成一地雞毛。
過早的流量收割，就是飲鴆止渴，長期競爭力，絕不能只是流量收割，而是如何創造一個“利他”的經濟體——當你“利了所有平臺參與方”，你作為平臺，就是最大的受益方。
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