2019年4月23日，華興資本集團董事長兼CEO包凡受邀參加2019貝殼新居住大會。會上，包凡以投資人的身份發表《居住產業互聯網的未來》演講，分享了投資鏈家和貝殼的初心和邏輯，以及對中國產業互聯網和數字化價值的認可和期許，以下為演講全文。
我們是鏈家、貝殼最早期的投資人之一。三年前投資鏈家的時候，大家都很奇怪，說你們一個幹互聯網的投資人，為什麼去投一個房地產中介？
其實我們的邏輯很簡單。如果看衣食住行四個大領域的話：衣，阿里已經創造了一個很好的平臺；食，我們投了美團，我們認為美團已經改變了“食”的產業格局；行，我們投了滴滴；而在“住”這個賽道里，我們斷定隨著互聯網的演進，會有顛覆性的重大變化，於是我們就開始在市場上看各種各樣的投資標的。
我們當時面臨一個選擇：到底是支持互聯網背景的公司來改造“住”這個行業，還是押注一個擁有相關產業背景的公司來改造行業？後來我們分析了整個房地產行業，明確了一個基本原則：這個行業的龍頭企業必須要建立在深厚的產業基礎之上，所以這是為什麼我們投資了鏈家。
今天的貝殼之所以那麼成功，背後離不開產業背景的演變——中國互聯網正“由表及裡”，從消費者端向產業端滲透。
過去，我們中國的互聯網，主要服務終端消費者。改善衣食住行、精神和物質生活，重在連接、呈現，是為消費者的精神和物質生活提供便利未來。由於互聯網在消費者端的滲透率已經大幅提高，互聯網的增長點將轉向產業端。“改革進入深水區”，互聯網技術將會深入改變全產業鏈、全價值鏈的方方面面，從根本上提高全產業鏈運轉效率、生產效率——此時，融合、打通是重點，“數據”的獲取、傳輸、分析，將扮演更重要的角色。
我們認為產業互聯網在研發、製作、組裝、服務、營銷、流通這6個比較重要的環節裡面，都需要先完成數字化的改造，再完成一個數字化的升級。當數字化改造完成之後，就產生了五個核心的生產要素，或者說是核心的能力——數據的採集、數據的傳輸、實時的決策、資源的調配和供需的匹配。當這五個核心要素綜合產生互動的時候，那麼我們就開始創造價值了。
我們總結這類價值一共分為四類。
第一類，聚合價值：通過資源的調配，提高企業內部的運轉效率。舉兩個例子，美國第一代的SaaS公司SalesForce，很大程度上解決了企業內部的一個對於銷售團隊的管理能力，最新上市的一個公司Zoom也是解決了企業管理問題，整合了企業內部資源調配。
第二，釋放價值：通過企業之間的產業鏈協作，提升產業鏈各類資源的匹配效率，比如美國的商品現貨市場IT化程度很高，IBM等公司提供了大量成熟的供應鏈解決方案，Bosch等公司作為產業鏈整合者創造了巨大的價值，中國也逐漸出現找鋼網、巴圖魯這樣的供應鏈企業。
第三，流通價值：通過數據採集和實時決策，提升流通效率。這裡面很重要的一點，去中介化。為什麼有經銷商？因為產業鏈相當長，下游的可預見性、透明度相當差，所以經銷商承擔了對未來預測的風險緩衝，但隨著數據採集、實時決策技術的完善，供應商的核心價值——對市場需求的預測和風險的承擔，將會被弱化，電商已經幹掉了很多FMCG的經銷商，未來還會在產業鏈上幹掉更多的中間環節。
第四，回到企業本身，通過在研發環節、製造環節，就深度嵌入實時數據採集、傳輸、決策，整個生產力將實現根本性的提升，這些本身就是在創造價值。
但更大的方向是，當產業互聯網已經完成了自身的改造，再跟消費互聯網再融合發展，就會創造更大的價值。
一方面，整個產業互聯網的發展，將推動整個經濟的運轉效率，由於生產力從根本上提高了，因此經濟能夠為消費者提供質量更高、價格更低的商品和服務；另一方面，整個消費互聯網，也會反哺產業互聯網，通過需求對接、數據和技術的連接，持續幫助互聯網向產業端滲透，驅動產業互聯網發展。
從中美之間比較來看，過去的20年裡我們已經在消費互聯網領域全面超過美國。舉例來看，中國新服裝款式個數遠遠超過美國；在餐飲領域以美團為例，每天超過兩千萬的定單，美國同樣的公司可能也就兩三百萬。
但從產業互聯網看差距還是相當大，比如工業傳感器滲透率，中國4.6%，美國已經達到12%；在數據領域，美國有超過80%以上的企業上雲，中國只有30%。從2007年到2018年，美國有超過5000個通過數據分析申請的專利，而中國連1000都不到。在自動化、工業機器人領域，我們還有很大的提升空間。
中國的產業互聯網發展，既面臨機遇，也充滿挑戰。挑戰可能體現在幾個方面：
第一，我們的人力成本還比較低，這就導致企業主不願意投資於技術，長期依靠低成本、低效率的，基於人工的管理方式。
第二，早些年，中國的整個IT行業中軟件發展相當落後，企業端的標準混亂，使得今天去IOE等一系列舉措導致中國IT基礎設施標準不統一，大規模鋪開同一種技術的環境不成熟，跨平臺開發成本居高不下。
第三，宏觀經濟及去產能、降槓桿等一系列措施，在一定程度上影響了企業大舉投入產業互聯網的資金實力和信心。
第四，在產業互聯網領域，中國尚且缺乏消費互聯網那樣的高質量開發者/創業者群體，來推動行業迅速發展
當然，產業互聯網發展的機遇也非常大。
首先，無論是通過投資、收購還是戰略合作，多家消費互聯網領軍企業，正努力向產業互聯網方向轉型，並且已經在雲計算、零售/醫療等行業解決方案領域產生推動作用。
其次，消費互聯網的發展構成了一部分產業互聯網基礎設施：智能手機和4G/5G網絡的普及、用戶使用手機進行工作和生活的習慣、面向消費者的互聯網產品設計和開發模式，將有助於產業互聯網的迅速滲透。
第三點，由於中國消費互聯網的領先性，我們可以很大程度上通過消費者需求來引領、聚合產業互聯網發展，我們目前提出很多新概念，C2M/made-to-order等形式，從過去“以產定銷”的方式轉為“以銷定產”，大幅提高產業鏈運轉效率和反應速度。
然而目前很多傳統企業互聯網化還是存在很大的風險，普遍來看痛點主要集中在：
第一個，傳統企業不正視產業互聯網，包括對外聲稱要轉型互聯網，但只是形象工程，趕個熱鬧而已。或者存在救世主幻想，有不少企業家把互聯網當做“萬能藥”，認為有了互聯網就可以把之前主業存在的問題都解決掉，這是不現實的。
第二個，傳統企業不會建產業互聯網，沒有梳理清楚未來業務策略，盲目的先把互聯網搭建起來，或者產品的設計不切實際，不符合用戶需求。
第三個，傳統企業不會用產業互聯網，這是一個普遍問題。傳統企業線上線下能力不匹配，但急於推進；速度太慢，以傳統決策機制來運營，難以跟上節奏；搖擺不定，對互聯網的盈利和持久戰預期不足，錯過機會。
因此，只有極少數的企業家才能夠真正地擁抱互聯網。
坦率說，貝殼過去一年的發展是非常驚人的。我們很欣慰看到，貝殼正以現象級的速度，重塑整個中國居住服務行業，今天貝殼平臺上的非鏈家門店佔比已經超過了鏈家門店。這主要取決於貝殼團隊的卓越戰略眼光以及優秀的IT架構和運營能力。
我們長期看好貝殼很重要的一個原因在於我們看到了很多創新點，比如ACN網絡、業界領先的樓盤字典，對VR等新技術的積極運用等等，這些創新點背後，核心是貝殼的產業互聯網DNA以及長期的價值創造能力。
如何理解貝殼的長期價值創造能力？我認為有以下幾點：第一是戰略能力，戰略上通盤考慮清楚再啟動；第二，超強的執行能力，從產業互聯網轉型角度看，可能很少有比鏈家更重的企業，幾十萬人在這麼短的時間完成轉型，跟執行力有直接關係。
當然最主要的，我個人認為，還是大家共同認可的使命感。每個企業轉型都會碰到巨大挑戰，因為大家有極強的使命感，知道這是正確的方向，即使沒有路也硬闖出來，這就是我們看到貝殼的DNA，我相信這個DNA在未來能夠創造更大的價值，謝謝大家。
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