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職場中，我們慣常會劃定三類人群：普通員工，中基層管理者，高層管理者。
不管哪個公司，高層管理者都是鳳毛麟角，即便是像華為那樣幾十萬人的大公司，也沒多少高管，中基層管理者才是管理的主力。於是問題來了，在公司裡，上面有高管，下面有員工，怎樣才能做好一箇中基層管理者呢？
01 幹成事：執行力第一，業績好
這是作為一箇中基層管理者最核心的存在價值，永遠永遠不要忘記，執行力就是你的生命力。不出活兒的人，永遠都無法引起高層的重視，更別提重用了。
基本上大多數的高管，都是從中基層管理崗位一步一步走過來的，他們之所以能成為高管，一定是在當中基層管理者的時候，做出過突出的成績和貢獻。遠如鉅富王健林李嘉誠，近如你公司的高級總監副總裁，都是這麼熬出來的。他們當初的成績和貢獻是怎麼掙來的呢，答案只有一條，靠的就是超強的執行力。
執行力強的管理者，其團隊成員的執行力也不會弱，否則就沒法形成一個團隊，要麼是團隊成員“大換血”，要麼是他“換位子”，總之不會長久。既然在一起做項目這麼久了，說明執行力是差不多的。由此就可以推斷，如果團隊的整體執行力有問題，就等同於他自己的執行力不行。所以，如果不換掉他，把他手下的人換再多也是白搭。
然而現實裡，總有中基層管理者在執行力這個問題上“跑偏”，執行力跑偏有兩種情況：一是“招式不對”，他在做員工的事情，陷入繁雜的具體事務中不能自拔，沒能在整體上掌控事情的流程，自己累得要死不說，還影響團隊發力。二是“心法不對”，他在做高管的事情，整天思考戰略，為公司的前途擔憂，卻忘記了本職工作，拿不出過硬的業績來。出現這些問題的中基層管理者，不在少數。
如果上面安排下來的任務，大多數人沒完成，那有可能是戰略層面的問題。如果大多數人都完成了而你沒完成，那隻能是你執行力的問題。其實，中基層管理者，想要修煉執行力並不難，只要學會分解任務、制定計劃、責任到人、監督反饋、及時彙報 等基本原則，只要走心，堅決推行，基本上就能達到執行力不錯的狀態。
再次強調一下，執行力，就是中基層管理者的生命力，它是所有考量中的最高優先級。一個執行力不強的中基層管理者，是沒有存在感的，遲早會被替換掉。
02 帶出人： 用心帶團隊，人才多
既然是管理者，下面一定有團隊，那你就必須會帶團隊，這是管理者的基本職責之一。帶團隊的方法有很多，只能因地制宜，因人而異，大家去看書學習，跟高人討教都行，在此就不再贅述，不過還是有如下兩條需要特別說明一下。
一是關於確定團隊制度優化工作流程的問題，好的團隊一定是高效的團隊。你在管理團隊的時候，制定制度和優化流程是非常重要的，做任何事情，書面的制度與流程總比口頭的協議要靠譜得多。當你把團隊制度完善，把辦事流程優化後，高效的工作和融洽的氛圍會隨之而來，團隊的整體水平會得到極大的提升，團隊成員的成長自然也不在話下。
二是關於團隊成員個人成長的問題，你必須要以培養團隊成員為主調，帶著團隊一起進步成長。現在有很多大公司，在考核中基層管理者時，有個重要的指標就是“人才培養率”，就是看你到底給公司培養了多少人才。比方說你是公司的銷售經理，你手下的銷售員在你手下幹過一段時間後，紛紛成為業績高手走上基層管理崗位並且幹得不錯，那麼毫無疑問的，你就一定是個不錯的管理者。
就像傑克·韋爾奇所說：“在你成為管理者之前，成功的標準是如何讓自己成長。在你成為管理者之後，成功的標準是如何讓別人成長。”通俗直白，一語中的。
03 會說話：向正確的對象傳遞正確的信息
作為中基層管理者，一個重要的作用就是“上傳下達”，把基層的聲音向上傳遞，把高層的決策向下送達。但是，這裡面有個關鍵因素你一定要明白：基層員工和高層管理者，對於同一件事情，他們關注的落腳點是完全不一樣的。因此，中基層管理者一定要學會，向正確的對象傳遞正確的信息。
對於基層員工而言，高層為什麼要這樣決策他們不太關心，他們關心的是做這件事對我的個人成長有沒有好處，能不能給我帶來更多的收入。
對高管們來說，基層員工怎麼想的可能不是他們最關心的話題，中層怎麼推進這件事情可能也不是他們關注的重點，他們最在乎的，是這件事最終帶來的結果，以及這個結果可能會給公司整體帶來的利益和影響。
這就對作為“中轉樞紐”的中基層管理者提出了新的要求和挑戰，他們一方面要充分理解高層的決策，並把決策變成可以執行的計劃，另一方面還要動員基層員工，並帶領員工按照計劃推進工作。所以，作為中基層管理者，在向高管彙報時，結果一定是最重要的，在動員員工時，個人利益一定是要提及的。
04 能分憂：當好“脊椎式”處理器
當你不小心碰到一個很燙的東西時，你會“下意識”地猛然縮回手，然後仔細一看，才知道自己是被菸頭燙到了手背。這種“下意識”的行為，在生物學中被稱之為脊椎神經反射。這個信號的處理，並未經過神經中樞大腦，而是在脊椎神經那裡就完成了。
中基層管理者也有這個脊椎神經的功能，快速解決一些小問題，避免公司或者團隊受到更大的傷害。公司越大，問題就會越多，很多具體問題如果不盡快解決，會造成嚴重的影響。高管們距離基層較遠，如果什麼問題中基層管理者都層層上報，不及時處理，非要等高層來表態，就會向上面提到的“菸頭燙手背”那樣，太慢，手早就被燙傷了。
當然，中基層管理者一定要把握一個度，哪些事情是可以馬上解決的，哪些事情是必須請示的。即便是一些馬上解決的小事，也得向高層說明情況。
總的來說，幹成事，你就是一個合格的中基層管理者了；幹成事並帶出人，你就是一個不錯的中基層管理者了；幹成事帶出人的同時還會說話，你就是一個優秀的中基層管理者了；幹成事帶出人會說話並且能分憂，那你很快就不再是中基層管理者了，因為那樣的你，遲早會成為高層管理者。
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