自上而下的業務目標和自下而上的反饋循環使戰略得以貫徹！
一個組織的定義和執行一個成功的戰略能力是其持久的成功的基礎。但是，“做戰略”充滿挑戰。也許最難克服的是在整個組織中級聯戰略。
對於產品負責人而言，這一挑戰可能尤為嚴峻：你如何創造方向和共同目標，同時賦予團隊自主性？
本文將概述兩種機制，這些機制可以通過組織創建多方向的戰略流程。所有領導者，尤其是產品領導者，都應考慮這些因素，因為他們扮演著業務戰略與團隊日常工作重點之間的橋樑的角色。但是，在我們深入研究之前，值得回顧一下什麼是戰略。
戰略與AHAS模型
戰略是企業為獲得持久競爭優勢而做出的選擇。在定義策略時，有四個要素值得考慮-AHAS。這些是：A願望，H樞紐，A獨特優勢和S賦能結構。
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這些中的每一個都為其他提供信息並提供支持。總之，它們提供了驅動良好戰略的必要環境。
AHAS的輸出被告知方向。但是，明智的指導只有與後續決策相適應的程度一樣好。如果它仍然被困住，比如說在創始人的大腦或高級管理層的董事會中，那麼即使是最好的戰略也註定會失敗。對於某些公司（例如，一家早期創業公司）而言，由於組織體系不大，使戰略流程變得更加直接。當您的組織只有少數早期員工和聯合創始人時，級聯戰略很容易。但是，隨著組織的發展，創建流程變得越來越具有挑戰性。
流動機制
企業應重點關注兩種機制，以克服阻礙戰略順暢流動的障礙。這些是：
業務目標 -如何明確指出方向，以便將戰略從一個級別擴展到另一個級別
反饋循環 -來自業務的見解和經驗如何迴流業務並推動戰略調整
這些機制與AHAS緊密結合，使該戰略能夠跨組織級別和團隊之間流動。
業務目標：幫助戰略從上至下流動
業務目標闡明瞭組織的戰略選擇，作為明確的方向。他們也是傳播整個商業方向的媒介。
實現良好目標的五項原則
對於業務目標，沒有完美的框架或模型。但是，我相信有五項原則可以幫助建立良好的業務目標。
- 它們提供了明確的方向-模糊和不明確的目標是有目的的方向的剋星。關於組織正在尋求實現的目標，應該明確目標。
- 將它們設置在適當的級別上-如果將其設置在錯誤的級別上，目標可能會破壞戰略流程。如果太高，它們會導致級別之間的斷開；如果太低，他們會鼓勵經理進行微觀管理。好的目標與其所有者的能力和水平相符。
- 他們沒有規定特定的解決方案 - 規定特定解決方案的目標會削弱團隊的能力並阻礙創新。良好的目標為團隊提供了足夠的自由度，可以在定義的上下文中提供最佳解決方案。
- 他們被認為是假設 -甚至最好的戰略也不過是基於可用信息的明智猜測。諸如AHAS之類的框架可以提高猜測的質量，但是它們只能走得那麼遠。沒有一個正確的答案。良好的目標會認識到這一事實，從而確保可以根據新信息而改變方向。
- 它們的數量是有限的 —每個其他目標都會降低實現所有目標的能力，並使人們對真正重要的事物產生混淆。好的目標數量有限-如果您有三個以上，則可能太多。
遵循這些原則應該確定一個明確的方向。但是，最好的計劃是那些響應新信息而不斷調整的計劃。正如邁克·泰森（Mike Tyson）所說，“每個人都有一個計劃，直到他們被打入嘴裡”。
“每個人都有一個計劃，直到他們被打入嘴裡”〜邁克·泰森
戰略如何應對逆境通常定義了組織的執行能力。由於新信息使原始假設無效或挫折凸顯了方法的嚴重缺陷，因此將新信息整合到指導中的能力至關重要。反饋循環是執行此操作的機制。
戰略-戰術-執行（圖片來源：tita.com）
反饋循環-從下而上幫助戰略落地
反饋循環是自上而下戰略的必要平衡。當方向僅是向下流動時，決策就會缺乏數據，上下文和與現實的距離。隨著時間的流逝，僅依靠自上而下的方向將削弱團隊的能力，並降低制定戰略應對新信息的能力。在您的戰略流程中建立反饋循環，不僅有利於縱向（級別之間）和橫向（團隊之間）流動；而且還賦予團隊自己的命運。反饋迴路是一個強有力的激勵因素。
反饋循環可以採用多種形式。在各個組織中，我看到了所有內容，從每個季度的全天會議，審查指導和進度一對一反饋，甚至就像走廊上的對話與確認電子郵件。無論論壇如何，我見過的最有用的反饋循環都有五個特徵。
有效反饋迴路的五個特徵
- 基於共享上下文以及一個共同的原因 - 共享上下文對於戰略至關重要。如果沒有相關背景知識，那麼一項決策可能會看起來很糟糕，並且在考慮所有信息後會受到啟發。確保上下文隨著業務目標順勢而下有助於防止由此帶來的混亂。同樣重要的是，要在整個業務過程中浮出從執行過程中學到的經驗教訓，為計劃可能需要更改的原因提供正確的背景。
- 合適的人以正確的方式參與進來 - 使反饋迴路與決策者保持一致很重要。與時間匱乏的首席執行官產生影響所需的溝通方式，與經理或團隊負責人截然不同。作為一項倡議的發起人的執行人員所提供的時間，精力和指導將與沒有的人不同。建立反饋循環時，旨在創造一個環境，使合適的人以能夠引起他們參與的方式進入流程。
- 開放的頭腦（頭腦清醒）—一個基本真理是，完美的戰略不存在。接受這一點意味著反饋循環必須對壞消息和失敗的實驗持開放態度。他們還必須促進話語理解原因。首先，慶祝任何問題或挫折在發生時都非常重要，因為了解問題是解決問題的第一步。
- 事實指導下的理性討論 - 為了使反饋循環與強硬見解隔離開來，將事實編織到決策過程中至關重要。事實可以是硬數字和指標，也可以是較軟的數據，例如來自用戶測試的主題或遇到挑戰的經驗。隔離事實限制了輿論的扭曲效應，促進了理性的討論。
- 需要改變時改變 - 反饋循環最關鍵的一點是不要忽視其目的。它們的存在是為了將新環境納入一個方向。它們的存在促使人們討論這是否仍然是一個好主意。它們的存在是為了確保在新信息變得明顯時進行必要的更改。最終，它們的存在是為了確保昨天有一個不錯的猜測，明天就會演變成正確的答案。
最後，反饋循環的結果不應成為堅持或放棄戰略的二元選擇。他們可能需要調整航向，同時保持相同的大致方向。僅因為您一次失敗，並不意味著這是一個壞主意。
目標如何流動：一個示例
業務目標和反饋循環有助於連接組織的各個層次。隨著方向的發展，業務目標應該在更高級別的上下文中變得更加具體。反過來，隨著工作的完成，反饋循環應告知對更高階業務目標的調整。
為了可視化這可能如何工作，請考慮一家（虛構的）SaaS公司。SaaS Co.可能會看到擴展其企業產品的重大機會。但是，每個接受此指示的團隊都會以不同的方式處理該問題。產品可能會考慮如何以不同（更好）的方式解決企業客戶的獨特客戶問題。另一方面，銷售人員可能會問“企業購買方式有何不同？” 併為此解決。這樣，第一個目標 - 擴大企業空間中的市場份額 - 應該產生一系列子目標。
每個子目標都應來自更加集中的AHAS，明確考慮目標：如何發展企業部門。結果可能為：
- 除現有的在線銷售模型外，還建立直接銷售團隊。
- 修訂收入模型以更好地擴展到企業公司
- 擴展產品套件以滿足企業用戶的需求
這些目標直接來自高階目標。但是，儘管方向明確，但細節仍待定義。建立銷售團隊，貨幣化價值和解決產品中用戶問題的方法有很多。像Product這樣的團隊的工作就是填寫圖片-並確定隨著新信息的發佈方向的發展。
接下來是什麼？
這些機制可幫助組織增強團隊能力。他們使團隊可以掌控自己的業務策略。在著手鼓勵跨業務的多方向戰略流程時，一個很好的起點是要解決兩個問題：
- 我建立了什麼樣的機制才能使清晰的目標從上到下流動？
- 我如何確保執行過程中的新見解重新納入方法中？
回答這些問題將幫助您走上更好，更一致的戰略方向。
OKR目標管理（圖片來源：tita.com）
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