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導讀：自從快遞、外賣行業爆發以來，用工需求爆增；快遞員、送餐員都是風裡來雨裡去的，這份工作的勞累程度一般人也是受不了， 再加上可能面臨的各種投訴，導致員工的流失率特別高。

餓了麼員工從300人直接發展到15000人，僅僅花了兩年的時間。

仔細一算，這段時間內，餓了麼平均下來幾乎每小時增加1名員工。就在這個月，阿里巴巴集團、螞蟻金服集團與餓了麼聯合宣佈，阿里巴巴已經簽訂收購協議，聯合螞蟻金服以95億美元對餓了麼完成全資收購。龐大的人員需求餓了麼是怎麼做的呢？

郭臺銘曾流傳一句話：喜歡用沒有退路的人。

一名鴻海內部員工觀察郭臺銘用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人通常都願意全力以赴。郭臺銘本人的創業史就是沒有退路後，一步一步闖關過來的。

餓了麼從創辦至今，各項業務高速發展，他們招聘部門並沒有因為龐大的人員需求而降低人才選拔的標準。他們從業務的實際需求出發，搭建了各崗位需要的能力模型和價值觀要求。

餓了麼用戶量達2.6億，始終穩居外賣市場首位，業績持續高速增長的同時，員工超過15000人，平均每小時增加1名員工。

作為中國最有價值的獨角獸公司之一，人力資源管理方面有怎樣的過人之處？

１、建立了定期人才盤點制度，符合業績、能力和價值觀要求的人員會進入後備人才庫，獲得相應的領導力培訓。

２、定期進行人才盤點，排名前30%的公司人會進入HR的晉升備選人才庫。當公司有職位空缺時，備選庫裡的人就有資格進入下一步篩選。

３、晉升到管理崗，會測評管理能力，並考察其任職期間的管理績效，包括後備人才準備度，關鍵人才流失率等，儘量把“人為因素”降到了最低。

除常規晉升通道以外，對於成長速度特別突出的員工，餓了麼有不拘泥於既有周期和評估邏輯的“綠色通道”，人才隨時提報、隨時評估、隨時通過、隨時上崗，以快速滿足業務發展的需求。

此外，餓了麼的人才流動也非常自由。當某一項目正式啟動，只要員工能力符合項目崗位要求，個人有意願，就可以主動申請或被推薦至該項目中。

這種模式下“能者多勞”體現得淋漓盡致。在年度考核後，業績優秀的員工除年度獎金外，可以享受績優調薪與晉升的雙重激勵。

現在很多中小企業的激勵模式為什麼行不通？

因為現在很多企業都是採用單一的績效評價標準，這樣的模式會帶來什麼後果呢？

1.少數人的激勵

每一個員工都有自己的長處，如果只用一個標準來衡量所有的員工，那麼就只能產生一個或者少數的幾個優秀者。那麼就只有這一部分員工會因為激勵制度很受鼓舞，而多數員工則對獎勵制度不感興趣，甚至表現“麻木”

2.員工會為了達成那一個指標而忽視其他重要指標

舉例來說，一個行政，如果他的考核標準就是招多少人，那麼他就不會管招來的人的素質，在公司能呆多長時間，這樣反而會增加公司的用人成本，那麼這樣的考核就沒有任何意義了。

3.員工的潛在優勢得不到發揮

單一的考核標準容易限制員工的思路和發展，而不同的角度選用不同的標準來衡量員工，則可能會發現每一個員工身上都有獨到之處。

4.員工積極性無法提高，人效低下

實行 績效考核，員工從心裡上是抗拒的，因為目標是老闆設置的，存在主動性；員工幹少被扣罰，幹多沒獎勵照樣被處罰，因此根本無法激發員工積極性，績效考核 制度不合理，怎能會得人心？人效又怎麼會高呢？

近些年來，越來越多的企業意識到：底薪+提成的方法存在著許多侷限性。比如：

1、壘單：低提成員工將業績計算在高提成員工身上，從而在同業績情況下獲得更高工資。

2、託單：業務員發現這個月已經打不到目標，將業績算到下個月以便下月完成任務。

3、買單：為了提高銷售等級，從等級更低的銷售員身上買單子，買業績。

4、飛單：將同事的客戶洩露給同行或其他同事，從而從中獲得提成。

5、不滿：低業績員工因提點低而不滿

那麼，員工薪酬激勵到底該怎麼做？

薪酬模式首先必須遵守幾個原則：

1、員工必須有持續收入增長的空間。

2、員工增加的收入，必須來自他創造的結果，而不是以降低企業利潤為代價。

3、員工可以有多種增加收入的渠道，而不僅僅是靠銷售收入。

4、員工不能只關注營業額，還要關注企業需要關注的利潤率，成本費用率等。

我們團隊研究了25年薪酬、績效激勵管理;歡迎評論、交流，保持更緊密交流互動。

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