島 君 說
企業在組織管理過程中常常會遇到一些困惑，比如影響員工有效工作的關鍵因素是什麼？為什麼那麼多員工覺得組織並沒有讓他們發揮作用？為什麼給員工漲了薪水卻對工作績效毫無幫助…
本文集結了我國管理學界知名學者陳春花教授17年來教學、研究、實踐中對於“管理”問題的深入研究解答。
陳春花教授的理念並非紙上談兵，因為她曾經擔任新希望六和股份有限公司的聯席董事長兼首席執行官，所以，陳教授給到管理者的建議是理論與實踐結合的真正管理寶典。
作 者：陳春花
編 輯：程靈素
圖 片：站酷海洛
來 源：正和島
KPI是必須要用的工具
KPI肯定是要用的一個工具，因為管理的核心就是要有目標，KPI本身就是目標的呈現方式。因為你用KPI的部分跟承擔KPI的人在目標上達成共識，所以KPI的含義並不是管，而是共識。
不要把KPI當成一個管控指標，其實它是一個預算指標，這個預算指標其實就是管理者都要承諾的，不承諾目標是沒有資格當管理者的。比如我自己，要想辦法讓這家公司（新希望六和）恢復盈利，同時完成轉型，這就是我這個角色必須承擔的目標。
所謂“管理”，就是要管住目標，管住事，而不是管人。
我在《管理的常識》裡明確給管理下定義時就講，管理就是“管事理人”：你要把所要做的事兒“管”住；“理”是說要理解這個人，理解他能否勝任，理解他需要什麼資源，如何激發他，這是“理”的意思。
管理者要搞懂如何漲工資
管理者一定要了解到，漲工資不會帶來激勵的效用，因為工資是保健因素，漲工資只會讓不滿降低，但不會帶來滿足感。
很多人認為漲工資一定帶來滿足感，從而獲得更高工作績效，但赫茨伯格雙因素理論結論相反：受訪人舉出的不滿項目，大都同工作環境或工作關係有關，滿意因素一般與工作本身或工作內容有關。前者被稱為保健因素，後者是激勵因素。
所以管理者一定要了解，工資是保健因素，漲工資只會讓不滿降低，但不會帶來滿足感。
我提供三點我的理解：
1.使用保健因素，就要絕大部分人得到
只有大部分人獲得，才會讓不滿的人減少。所以，需要漲工資就要使多數員工獲得機會，否則漲工資的結果就是，得到的員工沒有滿足感，只是降低了不滿，得不到的員工會非常地不滿。
2.保健因素只能升不能降
一降就是負激勵。福利設計和調整時一定要非常謹慎，哪怕只是幾元錢的誤餐補助，都不要隨意取消，只要取消就會形成不滿，影響到大局。
所以福利輕易不要動，如果一定要調整，只能增加，不能減少，一旦降下來，員工們或者外部的人就會認為企業出問題了。所以在工資福利方面，一定要慎之又慎。
3.如使用激勵因素，就要確保獲得激勵因素的員工是很少的一部分人
如果激勵因素是多數人獲得，激勵因素就降為保健因素。這也就是中國最近十年來，獎金不好用的原因。
花更多的時間在員工身上吧
我常常觀察管理者在日常管理中更多地注重做什麼，竟然發現絕大多數管理者把更多的精力放在事務性的工作中，很少花時間在員工身上。他們寄希望於員工自己的能力和素質，寄希望於管理系統和管理制度。
員工能力和素質以及管理系統和管理制度都會發揮作用，但是這些作用不會自然而然地發生，它們需要觸動和推進，能夠觸動和推進的就是管理者對於員工的激勵。
把人員激勵的工作歸到人力資源部門，這是大錯特錯的。員工的工作是管理者自身重要的工作，不是一個職能部門的工作，如果人力資源工作是一個職能部門的職責而非所有管理者的職責，結果就是員工在組織裡面“自生自滅”：有能力的員工自己成長起來，沒有能力的員工自己喪失成長的機會。只有每一個管理者從事人力資源工作，這個組織才能夠讓所有的人力資源發揮作用。
激勵要以團隊精神為導向。今天的獎金已經不再具有長期激勵效應，股權計劃和年薪制度在更多的時候表現為一個必需的條件而不是激勵。
導致這樣現狀的原因其實是以往我們的激勵是以個人成功為導向的，所以當個人成功需要團隊來支撐的時候，原有對於激勵的理解和運用就明顯無法達到預期的效果。
今天是一個需要借用團隊智慧和能力來競爭的環境，運用以團隊精神為導向的激勵才會發揮效用。我認為能夠讓組織目標和個人目標合二為一的激勵就是有效的激勵。
當我們確定需要動用激勵措施時，衡量採用的激勵措施是否有效，有三個基本特徵：重要性、可見度、公平感，如無這三特徵，激勵措施就不會有效。
奧運會就是極好的例子，相對於所有體育賽事，奧運會具有獨特地位，每個運動員都會把在奧運會中獲獎牌作為畢生追求。所以，激勵的設計非常重要。
很多時候，大多數管理者會認為，激勵措施最重要的是滿足員工需求，理論上好像沒什麼錯，但事實上如果以滿足員工需求來安排激勵措施，就會發現非常困難，一方面每個員工的需求不一樣，另外你也很難了解到員工的真實需求。
因此，謹記：激勵措施是否有效，只取決於重要性、可見度和公平感，而不是每個人的需求滿足程度。
如何識別留住有能力的員工
對於有能力的員工，管理者需很好地瞭解其需求特徵，讓他們發揮更大績效。
我建議大家特別關心兩方面：一是尊重，這個非常重要，幾乎所有有能力的員工都要更加明確的尊重，更加需要傾聽他們的建議並獲得運用。
二是要給他相應的授權。因為有能力的員工常用能夠得到權力大小判斷自身價值，所以他們對於權力會看得更重一些。
因此，對於有能力的員工，需要管理者尊重並授權，如可以給出這兩個方面的努力，那麼這些有能力的員工就會創造出績效，同時他們也能夠獲得很高的滿足感。
為保證授權有效性，還需要注意五種情況：1.機構越大越要授權；2.任務和決策越重要，越不能授權；3.任務越複雜越授權；4.部屬之間互相不信任，不能授權，也就是企業文化不夠好，大家都不信任，彼此拆臺，投機分子很多的地方不能授權；5.部屬的責任心不夠，不能授權。
管理者要特別關注“增量知識”
我認為，知識將是最重要的管理要素和生產力要素，而且增量知識變得更加重要。如果我們能把存量知識和增量知識很好的組合在一個人身上，就是一個非常有意義的事。而要想擁有增量知識，唯有終身學習。
終身學習要有三個能力：基本學習能力、過程學習能力和綜合應用能力。
基本學習能力是對純知識、專業知識、存量知識的理解，創造性知識在過程學習能力中出現，包括過程知識、增量知識、跨界知識。
綜合應用能力非常重要，即能否去驗證你的理解和想象。德魯克說，職業經理人角色要改變了，過去是為工作、下屬、業績負責的人，未來是為知識應用和表現負責的人。“知識經濟的社會，最不能浪費的是知識潛力的浪費。”
通過終身學習，不斷獲取增量知識，對大家的幫助在四個方面：
1.通過學習，你擁有洞見的能力。就是你對很多問題的看法，你會有思辨的能力，你會有想象力，然後你會能去尋找它，內在的邏輯給它你自己的這個判斷。
2.就是你可以駕馭變化。有了相關的訓練能夠去勝任任何的工作和機會。
3.你具有說服力。因你本身這個內在的東西已是貫通的，你就會具備說服自己和他人的能力，不會太焦慮。
4.幫你擁有定力。
卓有成效的CEO們從來不用一個詞
最近我讀到Square產品設計負責人庫爾·拉賈蘭的文章，談到的觀點我非常贊同.庫爾有機會與幾位世界級卓有成效CEO共事--Google的佩奇、Facebook扎克伯格及Square的傑克·多西。他常被人問到一問題：三人有哪些共同點？
庫爾回答很有意思：他們從來不用一個詞。
“在每次我和他們接觸過程中，不管一對一交流、部門討論還是全員會議，我從來沒聽他們用過這個詞。
他們能做到對這個詞避而不談簡直是很神奇，因隨著公司不斷髮展壯大，管理者通常會更頻繁地提到這個詞，而不是更少。
更有意思的是，我在公司裡聽到其他所有人--工程師、產品經理、銷售和部門主管都在說這個詞。”
這個神秘詞彙究竟是什麼？“營收規模！”
這三位卓有成效的CEO從創立各自公司第一天起，其實已暗自知道一個重要真相：
營收規模是一項滯後指標。營收規模是公司看得見的支柱，討論營收規模相比於討論那些真正重要的事要容易，但請不要選擇容易而非正確的路。讓那些真正重要的事成為你的目標，它們才是營收規模的先行指標。
好的管理者一定要讓基層活得好
一個好的管理一定是有計劃管理和績效管理做結合。
計劃管理是整個管理的基礎，原因在於它要解決的是目標與資源之間的關係。計劃管理做好之後，接著下來是流程管理。流程管理是解決人與事的關係——你能不能讓所有事有人做。
但很多公司的流程管理是拿來做審批用的，這是完全錯誤。之後才到組織管理，就是告訴你權力跟責任如何分配，它們兩個之間怎麼去匹配。這三樣管理我們稱之為叫基礎管理。
一個企業能不能活得比較好，就取決於基礎管理好不好。
我希望管理者對基層好一點，我希望基層相對穩定一點，能得到安全感，得以被尊重，因為你所有短期和效率都會來源於基層。
但國內管理者喜歡犯一個錯誤就是讓基層活不好，你們所有末位淘汰都在基層做的，所有人事調整都在基層做。但我可以告訴各位，最應淘汰的人是最頂上的。
他們老問我什麼叫總裁？我說總是被裁掉的那個人就是叫總裁。你知道他為什麼總是可以被裁掉嗎？因裁掉他可節約成本，不會有任何影響。”
不能總強調“公司是家”
在個體價值崛起的時代，組織如何在與員工的關係中建立基於心理契約的信任，是一個需要被特別關注的領域。研究表明，員工在心理契約得到有效兌現的情況下，會表現出更高的工作滿意度、留職意願和組織信任感。
相反，通常情況下，當員工自認為完成了組織的工作任務，而組織卻沒有履行相應義務，這時就很可能發生心理契約的違背。
所以華為對於員工“感恩”的看法是有道理的，華為強調“責任”而非“感恩”，可以很好地管理員工對於組織的“期望”，兩者之間處在一個相互符合預期的組織狀態中。從表面上看，似乎組織少了一些“溫情”，而實際上員工會更容易得到績效結果和滿意度。
反觀很多中國企業，一直強調“公司是一個家”，拉高了員工對公司的期望，但公司的確不是一個“家”，無法用對待家人的方式來對待員工，所以員工會覺得受到傷害，達不到預期，往往出現背離公司期望的行為，甚至彼此受到傷害。
《陳春花：新希望六和這家巨頭變革背後的10條邏輯》 正和島
《陳春花：漲工資，並不會給員工帶來滿足感》 MBA智庫
《三步提升管理效率》 商界評論
《陳春花——企業管理的九大難題！》 商學院
《陳春花：2018，迴歸管理本源的5個追問》 春暖花開
《陳春花：卓越的CEO從不用“營收規模”這個詞》 春暖花開
《陳春花：總裁是總被裁掉的人 讓基層活不好是錯的》 中國企業家網
《陳春花：管理好員工的期望值》 春暖花開
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