原通用電氣（GE）主席及首席執行官傑克·韋爾奇（Jack Welch）於3月1日晚在家中去世，享年84歲。韋爾奇被譽為二十世紀最偉大的CEO，通用電氣在其領導下，市值從120億美元增長到4100億美元。
韋爾奇對企業管理貢獻很多，包含“無邊界組織、六西格瑪、企業戰略、價值觀、領導力、人才盤點、後備培養…”等各個方面，有興趣的朋友可以購買他的書籍詳細瞭解。
這兩天關於韋爾奇的文章很多，而中國民營企業能從韋爾奇在GE的最佳實踐中得到什麼啟發，這是本文的切入點，也借本文表達我個人對韋爾奇的致敬。
人才盤點
我們今天所做的“人才盤點”概念來自於GE，很難想象沒有人才盤點企業該如何經營：我們無法定義誰是優秀的貢獻者、誰該被激勵、誰該被淘汰、人才密度如何、底薪如何確定、個人在企業的發展路徑、後備的選擇、招聘的結構化、培養的重點……
韋爾奇通過“潛力”和“總體（績效、價值觀）”兩個維度進行人員排列。
然後通過著名的C級會議，韋爾奇與人力資源副總裁約見各個業務主管，來確定：確定誰該被提拔？誰該得到機會？誰是未來的明日之星？誰該被淘汰？誰該改進？怎麼改進？誰該去克羅頓維爾大學接受培訓？誰該分配新任務？誰該參與重要戰略舉措？每個關鍵崗位3個接班人是誰？
人才盤點中，韋爾奇給我們留下的也是飽受爭議的就是：“強制分佈”
選擇出頂尖20%人員為公司未來重點培養對象，同時淘汰最後10%人員。這種“強制分佈”不看絕對人才密度，都是最好的也給我選出更好的，和相對要被淘汰的。
韋爾奇：我的手下是最棒的嗎？我的團隊是最棒的嗎？貪圖方便省事，隨便僱人的那些人是可恥的。你一定得熱愛擁抱你最好的手下，並給他們金錢上的獎勵，營造激勵人心的工作氛圍。失去最優秀的前20%的人才是領導的失敗，留住最差的10%也是一種過錯。
另外，現在中國企業常用的“業績與價值觀”二分法也是來自於韋爾奇，最著名的是阿里巴巴的實踐。（2001年在GE工作15年的關明生加入阿里，把阿里的盤點、領導力、文化建設等很多方面移植過來，逐步構建了阿里的底層核心）
稻盛和夫的京瓷、萬向、京東…也都在用這種方式
對我們的啟發：
中國越來越多的企業在做人才盤點，而且形成了固定規則（方法、時間、責任人）。但還有很多企業沒有這個概念，延續老的思路糊里糊塗把人放在一起感性評估。我們企業嘴上說重視人才，而時間卻不留給與人相關的工作。
第一是意願，韋爾奇每年參加部門C級盤點會議，堅持20多年，給了我們很好的表率；第二是盤點方法：人才盤點屬於“組織能力”中的“活力模型”， 已經有很成熟的框架供我們使用；第三是盤點結果的使用。
淘汰
韋爾奇執掌GE時，這家已經有117年曆史的公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。韋爾奇用了五年時間，把員工人數從41.1萬降至29.9萬，裁員11萬人。因為這一過程，韋爾奇被人稱為“中子彈傑克”。
而更為引起非議的是每年人才盤點後強制淘汰10%人員，因為是強制排名，所以即使部門內績效都很高，也要裁掉相對低的最後10%。
韋爾奇說：含含糊糊的溫吞水管理，最終吃虧的是員工。包容不勝任者，最後實在不行了才請他走人，實際上是對員工不負責任，浪費了員工太多的時間和機會……；表現不佳者不能完成自己的任務，就會影響到其他員工的績效。在最後的成果分享中，他的行為會拖累其他員工，把別人分到的餡餅也變小了，這對優秀員工來講是一種不公平，最終會破壞組織內部信任和坦誠……；把末位10%的人淘汰，也是為他們好。他們早點離開，可以在外面找到更適合自己的機會；假如繼續呆在原地蹉跎歲月，最後受損的也是自己的職業前途……；無論哪種裁員，有一個共同準則，就是不能含糊其辭，更不能暗箱操作，這是保證裁員公正性的關鍵。不坦誠相待，拖延推諉，是裁員中容易犯的嚴重錯誤。
對我們的啟發
在我們的企業裡，管理者常有這種默認思想：“給我什麼人，我就得用什麼人”，所以經常看到管理者抱怨人不好使，費勁去調教無果，最終產生疏離或者對抗。這裡有幾個原因：一是管理者缺乏淘汰意識；二是缺乏規則，什麼樣的人該被淘汰（盤點），誰去淘汰？何時淘汰？；三是情感包袱，誰都不願意做壞人，就變成了等等再看；四是缺乏接替人選，人手本來就不夠，有一個先用一個。
而不及時末尾淘汰，對高績效者不公平、對管理者不公平，因為要佔用更多時間調教、對被淘汰者也不公平，及時換土壤也許更有利於生長。
我前一段做了專題“疫情下的裁員策略”，其實跟疫情關係不大，針對的是長期沒有人員效率、人員質量評估，沒有主動淘汰的企業。組織是個有機體，需要新陳代謝。
學習型組織
我們直接使用楊國安教授為GE總結的學習模型，分幾部分介紹
① 高層領導參與
韋爾奇把自己60%以上時間用在人身上，包括盤點、留才、訓練等各種動作。並要求GE的高管，每年至少把三分之一的時間花在人才管理上。韋爾奇每兩週會在GE的企業大學羅克頓維爾上一次課，20年上了500次，只缺席了1次。
GE迄今為世界500強公司貢獻了200名CEO
領導者是通過他人完成工作，領導者和教練的功能是分不開的，改變別人思維、幫助他人看到機會與危機、激勵他們採取行動（而不是通過命令控制）。GE領導者不放棄任何一個機會（戰略落地、C級會議…）去引導與教練團隊。
② 洛克頓維爾培訓體系
1956年建立，為關鍵與未來人才提供培訓，人才在C級會議上提名，
領導者訓練的內容
（1）幫助公司尋找未來的領導者。韋爾奇在教學中發現了很多具有領導力潛質的未來之星。
（2）韋爾奇利用在大學教學做發動變革的引導
（3）針對領導者不足培訓
（4）發展公司高潛人才（Hi-Po），讓他們在未來的1-3年內能夠勝任更高的領導職位要求；
（5）開發員工整個工作生命週期的定製化學習課程。
初級領導者培訓課程
③ 課堂之外的課堂
提供給跨業務部、地區、職能的人才互換；通過特別項目小組來培養與選拔人才；海外派遣提高全球視野…，韋爾奇利用一切機會進行人員輔導與訓練。
這裡特別要提到韋爾奇的“群策群力”，高管直接到基層進行群策群力項目，發動所有員工的腦力，3天時間，規則明確，最終輸出方案與行動計劃，開始執行，直接閉環。
韋爾奇：群策群力對於我們成為理想公司絕對必要。這就是為什麼我對它如此熱衷。如果員工最終做著他們一貫做的工作，如果他們沒有感受到組織變化的方式對精神或財務的影響，我們就不會成功。群策群力的最終目標我們希望有30萬名具有不同職業目標、不同家庭抱負、和不同財務目標的人，能直接分享公司的願景、信息、決策過程和獎勵。我們希望營造一個更具激勵性、更具創造性和更自由的工作氛圍，讓激勵機制與人們的工作直接相關。
對我們的啟發
很多公司領導非常重視學習，把任務交給人資部門，收集需求，組織老師，而領導者自己缺乏必要的全心投入，導致培訓變成了福利或者形式。而有些公司領導者一往無前的帶領而缺乏必要的人力資源架構支撐，導致過程和結果都非常感性，並不能持久。
學習的主體是人，首先還是要做人員盤點，確定共性學習目標與個性學習目標，最終每個人都有一個學習目標和路徑，這個路徑分為公司逼著做的和自己主動做的。學習是每個人自己的事情，公司首先要做的是明確要什麼樣的人，並把標準公之於眾。培訓方式方法就是操作層面的事情了，GE給我們方式方法的啟發一個是“群策群力”，這個在中國民營企業更為重要；一個是領導者就是教練，不要放棄一切機會去訓練你的團隊。
無邊界組織
韋爾奇：無邊界行為是當今GE的靈魂…… 人們似乎總是願意在自己和他人之間樹立層級和隔牆……。這些隔牆約束了人的行動，遏制了創造力，浪費了時間，限制了視野，扼殺了夢想，更重要的是降低了效率……。我們所面臨的挑戰是削弱，並最終摧毀擋在我們之間以及我們與外部世界之間的這些隔牆和障礙。
韋爾奇執掌GE時，公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，韋爾奇首先著手改革內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次。他精簡了這家企業集團臃腫的官僚機構，讓經理們可以自由地做出他們認為有利於盈利的改變。
我們從圖中可以看到在整個組織能力變革中，對三條邊界整改
對我們的啟發
企業有三堵牆，縱向層級牆，橫向部門牆，外圍環境牆（公司內部與市場/客戶的牆），公司的發展過程中，由於熵增，三堵牆越來越多，越來越厚。而且經營的目的是從客戶需求來，內部閉環，到滿足客戶需求去，由於三堵牆的存在，客戶信息流在內部流動不暢甚至消失了，企業也就會越來越遠離市場、遠離客戶。
無邊界組織建設是個大話題，需要“權責、信息、激勵、能力”在橫縱方向上的貫通，這個主題我們有時間單獨展開。
最後
韋爾奇帶給我們的絕不僅僅這些，他的“使命與價值觀建設、領導力建設、企業變革…”等方面影響了一代企業人。這些主題會有中西方差異，也有整體性：GE是個整體，韋爾奇也是個整體，管理者學習韋爾奇不能只看每個模塊。
盲人摸象的現象在中國企業非常常見，東邊學GE的文化建設、西邊學華為的股權分配、南邊學阿里的人才盤點，最終安在自己身上都不好使。
在我們低頭看“術”時，也要抬頭看“道”，個體是在整體下發揮其最優的，需要學習者全面瞭解、自我領會，得意忘形。
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