一、瞭解中臺思維
近半年來，“中臺”概念非常火，從互聯網公司，到中小企業都在提。
中東戰鬥的時候，美軍常以7人或者11人的極小班排去作戰，這是打擊能力非常強的一種組織方式。
之所以敢放這麼小的團隊到前方，是因為美軍有非常強的中臺能力作為支撐。
這些能力包括：戰鬥直升機、艦炮遠程支援、戰術導彈系統、戰鬥機支援體系等，這些能力能支持小團隊快速做判斷，並且引領整個炮火覆蓋和定點清除。
借鑑以上方式，我們可以把中臺理解為前線的戰鬥指揮所，通過中臺，整合後臺的各種資源，為前臺的決策提供數據、技術支撐，提高前端人員的反應速度及執行效率。
因此，“中臺思維”就是將通用化能力進行整合打包，為業務前臺賦能，讓前臺能根據各種情況，做出快速應對的能力。
前臺、中臺、後臺架構示意圖
華為任正非說：讓聽得見炮火的人指揮戰鬥，依據的正是中臺思維。
那麼，中臺思維的具體表現是什麼呢？
華為提出的“鐵三角”模式，可以幫助我們更好地理解這個思維模式。
鐵三角中的三個角色分別是：客戶經理、解決方案專家、交付專家。這三人形成一個“作戰單元”，他們的作用分別是：
客戶經理是前臺，負責與客戶溝通，瞭解需求，傳遞信息；
解決方案專家是中臺，負責向前臺（銷售經理）輸送“彈藥”。把前臺人員瞭解到的需求，編寫成為有針對性的方案，提交給客戶。同時也會與客戶溝通需求細節，再對方案進行優化，直到敲定合作意向。
交付專家是後臺，當前臺與中臺合作拿下項目後，交付專家就帶領實施團隊入場實施，進行交付。
華為鐵三角示意圖
通過對“鐵三角”模式的闡述，相信你已經對中臺的作用有了更直觀的瞭解。也才能理解阿里、騰訊為什麼會如此重視中臺，因為從本質上來說，中臺是一個公司的“能力複用平臺”，其中最核心的價值是：能力複用。
如果把經營人生類比為經營企業，那人生中臺也是一個人的能力複用平臺。
它可以幫助我們在複雜多變的外部環境面前，靈活調配已有的各種經驗、思維方式、知識和技能，讓我們能夠更加從容的面對自己的人生。
二、盤點你的“中臺能力”
個人可以複用的中臺能力包括三點：
1、人脈中臺
在職場中，人脈的重要性再怎麼強調都不為過。比爾·蓋茨說：一個人永遠不要靠自己一個人花100%的力量，而要靠100個人1%的力量。
“中臺”這個詞，從字面上看也知道，它必然要與前、後兩端產生鏈接才能體現出它的價值。前文提到的華為鐵三角中的三個角色，就是根據不同角色的不同能力進行配置的，在業務推進過程中，三個人可以相互配合。
對於我們自己來說，人脈結構的多樣化同樣非常重要。俗話說多個朋友多條路，下面我們看看如何通過“結構洞”理論來打造自己的人脈中臺，拓寬人脈結構。
“結構洞”概念是美國芝加哥大學教授，羅納德·博特（Ronald Burt）提出的。
博特教授認為，如果兩個群體之間缺少直接的聯繫，就好像這兩個團體間存在一個空洞。而能把這兩個群體聯繫起來的中間人，就在網絡中佔據了這個“結構洞”的位置，他們是社會網絡中的搭橋者。
你的朋友圈裡面，肯定有這種人的存在，他們好像什麼人都認識。你上醫院看病，排不上號，找他；
裝修房子，想找靠譜的設計師，找他；
買車，想找個懂車的人諮詢，還是找他。
他雖然不能直接給你幫助，但是通常一個電話就能幫你找到合適的人選，剩下的事兒由你們自己對接，這種人就是“結構洞”。
打造你的人脈中臺，你可以把自己變成“結構洞”，或是認識不同的“結構洞”。這兩種方式都能有效擴充你的人脈，在關鍵時候能幫得上忙。
對於這一點，最典型的例子就是雞鳴狗盜救孟嘗這個典故。
戰國四公子之一的孟嘗君，受秦昭王君之邀到秦國當宰相。可當他到了秦國後，秦君又改變了主義想要殺他。
危機之中，孟嘗君依靠自己強大的人脈中臺，在能人異士的幫助下逃出生天，逃回齊國。
在這個典故中，孟嘗君就是一個巨大的“結構洞”，他號稱門下食客三千，包括了各行各業的專業人才，最終在關鍵時刻救了他。
華為鐵三角中的三個人，其實也是三個“結構洞”。這個小組看似只有三人，但通過每一個人都能鏈接到他們身後的團隊。也就是說通過三個人就能很好地利用公司資源，對前端業務進行支撐。
- 那麼應該如何打造我們的人脈中臺呢？
很多人認為建立人脈就是一起吃飯、喝酒。不可否認，吃飯喝酒也是重要的一個環節，但如果把精力都放在這些上面的話，往往會把自己搞得疲憊不堪，但卻收效甚微。
美國著名的社會學家霍曼斯，在他的“社會交換理論”中指出：任何人際關係，其本質上就是交換關係。當然，這個交換關係不一定是金錢，物品的交換，也可以是情感、道義上的互助。
打造屬於自己的人脈中臺時，建議遵循以下兩個原則：
（1）自強原則
根據經濟學原理我們知道，交換是基於價值的。也就是說我們自己必須有一技之長能夠為別人提供服務。你的“可交換價值”越大，你能吸引的人就越多，願意主動跟你打交道的人也就越多，我們的人生也才能走向一個不斷向上的軌道之中。
用一句話總結就是：自己變強，是解決一切問題的根本。
（2）對等原則
孔子說“君子之交淡如水”，本質上說的是一種對等關係。擠不進去的圈子就不要硬擠，進不去說明你和那個圈子的能力或是資源不匹配。此時，你唯一能做的，就是一步一步提升自己的能力，正如巴菲特所說：如果你想獲得某個東西，最簡單的方法就是讓自己配得上它 。
反過來，如果你是能力強勢的一方，不妨試著接納比你能力弱的人，說不定他就是那個“結構洞”，能幫你鏈接另一個領域的資源。
通過這兩個原則建立起的人脈圈，就是一個健康的、高價值的，可複用的人脈中臺，能為你的職場之路提供很好的幫助。
那如何提升我們的“可交換價值”，使自己變強呢？這就要引出個人中臺的另外兩個可複用能力：思維中臺、知識中臺。
2、思維中臺
查理·芒格說：“思維模型會給你提供一種視角或思維框架，從而決定你觀察事物和看待世界的視角。頂級的思維模型能提高你成功的可能性，並幫你避免失敗。”
從芒格的話中我們瞭解到，思維模型是一種能幫我們解釋問題、解決問題以及預測問題的思考方法。它就像安裝在我們頭腦中的APP一樣，一個能APP幫我們解決一類問題。比如溝通用微信，訂餐用美團，打車用滴滴，同理：
當我們需要進行競爭分析時可以用SWOT模型；
當我們需要進行任務管理時可以用WBS模型；
當我們需要進行目標設定時可以用SMART模型。
從上面的描述中，你一定看出來了，思維模型天然具有可以被複用的能力，這也是中臺思維中最核心的一個點，把不同的思維模型整合起來，組合成我們思考問題的工具箱，這就是“思維中臺” 。
思維中臺讓我們在面對複雜多變的工作時，能把別人或自己之前積累的各種方法、經驗、技能，遷移到新問題上，從中找出最佳應對策略。因此，在工作中我們可以有意識地把一些共性的東西提煉出來，形成自己的思維模型。
銷售漏斗示意圖
以銷售人員常用的銷售漏斗模型來說，可以把一次成功的銷售提煉為七個步驟：
（1）定位目標客戶群；
（2）發掘潛在銷售機會；
（3）確認客戶意向；
（4）贏得客戶信任；
（5）引導客戶立項；
（6）商務談判；
（7）達成交易。
從上面的步驟可以看出，模型的作用就是把銷售過程中的關鍵節點提煉、固化下來，形成可以重複操作的步驟。
所以確定可以複用的關鍵節點，是打造中臺思維的核心。
把每一個關鍵節點組合起來，就成了你自己的思維模型。有了模型，就可以把一個項目的操作方法，遷移到其他類似的項目中去。
如果你剛參加工作，或是跳槽到一家新公司時，建議你一定要仔細閱讀公司的各種規章制度，或是培訓材料。這些材料就是公司為你提供的思維模型，你只需要根據這些流程、方法去做就能快速進入狀態，融入公司 。
雖然一開始，你對問題的處理方式會稍顯生澀，但經過不斷磨合後，再結合自己的認知進行優化調整，就會慢慢找到最適合自己的方法。
思維中臺與經驗的區別
看到這你也許會認為思維模型就是個人經驗，但在我看來這兩者是有區別的。
個人經驗更多的是一種主觀感受，而思維模型是對關鍵節點的客觀提煉，它強調的是對過程的控制。
董明珠在格力內部推行的就是以過程為導向的管理方式，她認為過程控制好了，結果一定是好的，這與中臺思維的目標是一致的。
而個人經驗更偏向於個人主觀感受的集合，過多的按經驗辦事會形成路徑依賴。對此張泉靈在一次演講中說：
原來當你在一個行業裡面積累十幾年經驗的時候，你基本上是一個得心應手，偶爾抓狂的狀態，否則就意味著你原來在那個行業裡面，那麼多年的積累沒有積累夠。
但現在稍微一得心應手，我就要反思，我是不是有路徑依賴了，因為這個思維的路徑依賴，極有可能帶給你的就是慘敗。
現在要不斷地提醒自己， 這時候不能是我這麼擅長，如果我這麼擅長，一定有哪個我沒有想到的地方，一定有哪個坑我沒有去填。
路徑依賴一旦形成，可能會出現這麼一個情況：有些人工作了五六年，甚至十多年，但實際工作經驗只有一兩年，為什麼？因為在後面五六年的工作中，他們用的都是頭一兩年的經驗。
所以說經驗主義害死人，比較恰當的做法是，從過去的經驗中把關鍵方法提煉成思維模型，然後把各種思維模型組合成為思維中臺，以此為我們的成長提供持續不斷的動力。
3、知識中臺
很多大公司都有自己的知識庫系統，當企業員工在工作中解決了一個難題或者發現較好的問題處理方法後，就可以將這個建議提交給由專家組成的評審小組。
經過審核後，就可以存入到知識庫中，當他人再次遇到相似的問題時，就可以直接將已存入的知識加以利用。
前文提到的華為鐵三角，其中解決方案專家的關鍵能力，就是通過公司的知識庫為他賦能。
對個人來說，同樣有必要建立一個自己的知識庫系統。個人知識庫建好後，就能發揮它的中臺效應，能讓我們快速調取各種知識、技能、方案等信息，從而解放大腦，讓它更好地進行思考。
下面我們來看如何打造屬於你的知識中臺。
- （1）“人機合一”解放大腦
著名的職業生涯規劃師古典，在《躍遷》一書中說：
我們的認知方式逐漸從“記憶知識”，轉變為“調用知識”。具體包括“存儲—整合—提取—運用”四個步驟。
其中的存儲、整合、提取這三個步驟基本都能通過各種雲存儲、雲筆記工具來實現。
在面對問題時，我們通過思考，確定瞭解決方案後，只需從各種工具中調用需要的信息即可。
就好比通過手機打電話，我們並不用記住每個人的電話號碼，而只需學會從電話簿中查找、調用聯繫人即可。
所以，學會使用、善於使用第三方工具，是我們打造知識中臺的前提。通過這些知識的“基礎設施”，我們將大幅度提高信息的存儲和記憶能力，為我們更好地做出決策提供信息、數據支撐 。
- （2）用“標籤體系”串聯起你的知識
在這個碎片化時代，每個人的時間是碎片化的，知識點也是碎片化的。如何利用好碎片化時間、碎片化知識點，成了人與人競爭的關鍵要素之一。誰對“碎片”的利用效率高，誰就能取得領先優勢。
為了把各種“碎片”串聯起來，我們可以使用大數據中的“標籤”概念。
標籤，簡單的說就是從不同維度，對一個事物進行定義。
比如在商家眼中，“人”可以從性別、年齡、收入水平、城市等各個維度進行定義。
現在很多筆記類工具都帶有標籤功能，乍看上去，標籤和目錄的功能好像差不多，都是用來區分不同的類型。但實際上，標籤要比目錄靈活得多。
比如圖書管理員在整理圖書的時候，一本書的分類是唯一的，只能放在一個架子上。一本書“歷史經濟學類”的書，放到歷史類的架子上，就不能再放到經濟類的書架裡。
目錄就相當於是書架，它是一個容器，某個內容放到這個目錄裡，就不能再放到另外一個目錄中。除非你複製一份，但這樣管理起來會很混亂。
因此，對於同一本書具有2種或多種屬性的情況，就要藉助“標籤”來解決。可以把這本書打上多個標籤，既可以屬於歷史類，又可以屬於經濟類，還可以屬於人物傳記類。
用一句話總結是：分類目錄是一對一，而標籤是一對多。這樣極大的方便我們對信息的分類和調取。
（3）用“標籤體系”打造知識中臺
下面我們就看看如何在碎片化場景下，通過標籤體系打造個人知識中臺 。
知識中臺包括輸入和輸出兩個部分，其中輸入又可以分為常規輸入和靈感輸入兩類。
常規輸入是指對方案資料、工作日誌、問題處理方法等工作信息的記錄。
靈感輸入是指當頭腦中突然閃現出某個靈感，或是突然想某個工作問題的解決思路時，要立刻記錄下來。
不管是哪種輸入，記錄後建議把記錄的內容打上相應的標籤，這樣能通過標籤把各知識點用標籤串聯起來，便於以後的調用。
下面這張圖片就是標籤使用的實際例子。
有輸入自然就有輸出，知識只有能被快速調取，才能體現我們反覆強調的“可複用”這個核心思想。
各種碎片化信息通過標籤串聯起來後，才能形成體系，體系化之後我們才發現知識間的關聯，形成中臺效應。
所以標籤就是負責串起輸入、輸出兩部分的那根線。
順著標籤串成的脈絡，可以幫助我們打通不同知識領域間的底層邏輯，構建出屬於自己的“道”。
此時，才能在知識的海洋中自由穿梭，靈活應用，達到草木竹石皆可為劍的境界。
三、結語
綜上所述，中臺思維能幫我們搭建一個系統能力複用平臺。這個平臺包括了人脈、思維模型、知識技能等關鍵能力的模塊化。
通過模塊化，把這些能力打造成可複用的“產品”，在我們面對問題時，可以通過模塊化的方式快速調用相關資源，找出最適合的解決方案。
我們都知道時間是有複利效應的，我們也希望通過中臺思維，能挖掘出更多的能產生複利效應的途徑，幫助我們不斷地從成功走向成功。
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