2020年春节期间，源自武汉的新型冠状病毒肺炎疫情席卷全国，在这场灾难面前，没有世外桃源，任何单位和个人都不可能置之度外！餐饮行业的困难也接踵而至。
受疫情影响，餐饮门店开始全面禁止营业，春节前后原本餐饮旺季，现在营收归零的同时，房租、人工、食材等固定支出高居不下，众多餐饮企业在这次疫情中茫然失措。
庆幸的是，面对疫情的无情冲击，已经有餐企找到出路，快速自救，为餐饮行业做出了表率。
01
海底捞
希望大家无论在哪，都要好好吃饭
作为国内餐饮业的带头大哥，海底捞在休市仅仅9天后，门店营收损失+支付员工成本就超过了7亿元，面对危机，创始人张勇还是保持了一贯的低调，并没有向外界过多的发声。
只是通过视频给大家做碗面，希望大家无论在哪，都要好好吃饭。“希望这碗面能够把你的孤独和担心带走，能够让你变得更加开心、乐观、自信。”张大哥说。
海底捞为应对疫情，从大年初二开始暂停堂食和外卖服务，仅提供火锅底料、自煮火锅等食品，其中还有大部分用于捐赠，同时也在积极响应社会层面的疫情防控，积极捐资、捐物。
那么，在这场疫情当中，海底捞又过的怎样呢？它在应对危机上又有哪些值得行业学习和参照的举措呢？
1、建立风险预警机制。早在1月初，海底捞便向全国门店几次下发文件，特别提醒由于武汉出现不明原因肺炎，应避免外出至人群聚集地，要求门店所有员工学习并开始持续关注不明肺炎的消息和门店员工的身体状态，进行必要的风险预警防控。1月23日，武汉宣布封城。面对日益严峻的疫情形势，海底捞立马响应，成立防控疫情总指挥部，五位核心高管分工合作，统筹全局，同时成立了武汉门店防疫现场指挥部，积极应对疫情。
2、海底捞有食品安全管理中心。这套食安管控体系是作为的，而非摆设，它能够对影响食品安全的因素提前预警并迅速做出响应，这一套组织化、流程化的食品安全管控体系有效助力海底捞应对疫情，做到早发现、早掌握、早应对。
3、完善人员安置与管理方案。春节期间，海底捞全国仍有3万多员工留守在各个城市的门店，但仅3天之后，海底捞便决定休市。全部暂停营业之后，海底捞总部关注的重点转向对海底捞在全国100多个城市的近10万名员工的安置、安抚与管理之上。其核心指导原则为：把员工健康和安全放在第一位，一个员工都不能落下。
02
老乡鸡
就算卖房、卖车也会千方百计确保员工有饭吃、有班上
在武汉拥有100多家门店的老乡鸡，如今也全部停业，另外安徽、南京两地停业门店数也超过100家，且每天都有新的店铺被关停。董事长束从轩直言，保守估计老乡鸡至少有5个亿的损失。
除了在武汉封城前停业外，疫情发生后，老乡鸡也全面启动了新型冠状病毒肺炎一级响应预案。
1、做足疫情防控工作。在1月20日，武汉确诊病例不断增多，老乡鸡武汉门店当即成立疫情防控小组，为员工调集防疫口罩和防护服，并草拟了疫情防控预案。1月23日武汉封城后，该预案正式启动。老乡鸡湖北分公司总经理李超龙，带领团队主动关闭了武汉100多家门店。目前，尽管老乡鸡在武汉还有数千名留守员工，但令束从轩备感欣慰的是：“截至目前，员工、顾客无一例感染。”
2、就算卖房、卖车也会千方百计确保员工有饭吃、有班上。从2月8日，老乡鸡发了一段标题为《刚刚！老乡鸡董事长手撕员工联名信》的视频，不到三十分钟阅读量10万+。老乡鸡董事长仍手撕员工主动停薪联名信，显示作为企业创始人的担当。
3、不减员、积极增效。虽在疫情下增效绝非易事，但老乡鸡一方面会紧缩一切不必要的开支，另一方面则积极开源。现在需要团队一起发力，积极有序地开展经营自救。
4、最早一批参与到抗疫一线的餐饮企业。老乡鸡各地分店坚持服务民生的需求，疫情期间还不忘给医护人员免费送餐，每天将1000多份餐输送至一线，送达武汉当地的十几家医院。
5、随着复工复产的逐步推进，老乡鸡有了好消息传来：老乡鸡推出了企业团队工作餐业务，专打企业复工后员工“吃饭难”的痛点，复工首日便有了破万元的收入。
03
西贝
虽然“已是悬崖百丈冰”，但我们仍坚信“犹有花枝俏”
全国60多个城市拥有400多家门店的西贝，基本暂停了所有的堂食业务，只保留100多家外卖业务（目前为止已经200家门店外卖在稳步运营）。1月31日，西贝餐饮董事长贾国龙预计春节前后的一个月时间将损失营收7-8亿元。
西贝到今年5月29日就32岁了，关键时刻，西贝也确实扛起了行业大哥的责任，直面问题，将困难暴露在阳光下，为整个行业公开呼吁，积极发声。
1、西贝毫不遮掩，主动暴露危机。2月1日，一篇《西贝贾国龙：疫情致2万多员工待业，贷款发工资也只能撑到3月》的文章一夜之间刷了屏。一石激起千层浪。此举让很多餐饮人再次意识到了问题的严重性。
2、携手同行，联合了老乡鸡董事长束从轩，九毛九集团董事长管毅宏、乐凯撒披萨CEO陈宁等餐饮界代表，急切呼吁政府能及时出台政策，缓解餐饮等受疫情影响严重的行业和公司面临的现金流紧缺局面。大佬们联合替全行业发出声音，无疑让这样的呼吁更有力量。
3、面对疫情，这次特殊时期的外卖，西贝似乎早有防范。对于怎样防止交叉感染？西贝的对策是前端控制：首先，要求全员戴口罩、测体温。如果骑手没口罩会主动赠送。其次，外卖菜品在专区加盖和打包，菜品包装使用封签。第三，重视消毒。打包员和骑手的手部反复消毒，骑手等候区专门消毒。此外，西贝还会在外卖上附上打包卡，将厨师、打包员和骑手的姓名、体温标明。做到安全可追溯。
04
巴奴
疫情结束后，我最想请一线战士们吃火锅
对于巴奴来说，疫情影响之大超出了预期。1月27日，巴奴只暂停了7家店的营业；1月30日起，响应国家号召，将暂停营业时间延长到2月9日。2月6日，巴奴火锅宣称，门店暂停营业时间延长至2月16日。
春节是餐饮企业旺季。巴奴曾预计，春节至正月十六，营业额将超过一个亿。而这次疫情比事先预判的要严重，加上疫情过后人们对人流密集场所的恐惧，巴奴的营业损失很有可能要往2个亿的区间算了。
为保证顾客与伙伴的健康与安全，武汉疫情爆发之初，全国门店立即采取5项疫情消毒防控措施。为了共同打赢抗疫之战，支援武汉，巴奴向湖北省慈善总会捐款500万；另外向武汉、无锡以及河南省各地市，捐赠价值200余万元品质食材和消毒防护物资；向政府提供仓储冷库；以及全国5000余名员工随时待命，全力协助政府支援工作。
巴奴内部展开了各部门的研讨会，同时成立了抗疫委员会，来应对意外，并提出了新形势下自救的方案：
1、虽暂停营业，但巴奴还要求确保40%员工在岗。其余员工在宿舍待岗，设置了宿舍单独隔离间，隔离观察发生感冒的员工。
2、开源与节流双管齐下。新门店的开发在疫情期间及过后，巴奴会优先启用高势能门店，调整在建工程施工周期，缩短减少周期；对于势能相对较低门店，则暂缓启动装修或者直接终止动工；开发还会重点关注热门商圈门店退租情况，希望借此机会低价签约抢占优势地段。
3、节能减排，压缩不必要的开支。一个企业的现金流管理能力就像一把尺子，量度着企业的生命长度。为此，巴奴硬件部门给出的方案是：节能减排，压缩不必要的开支。比如在门店优化上，从设计角度降低施工成本；优化迭代新风系统，如选用优秀的无烟宝设备。
4、精细运营，优化用人成本。对员工重新定岗定编，科学用人；优化支出费用，节省成本。同时对火锅外卖业务，底料的销售等进行研究，寻找新的利润增长点。
5、将部分业务外包。充分运用互联网大数据，精准识别顾客，实时与顾客互动，加强粘性。并且，巴奴还将部分业务外包出去，让专业的人做专业的事，与合作商远程协作。
05
眉州东坡
宁愿战死商场，也不坐等结果
从1月21日-30日（初六），眉州东坡一共退餐11144 桌，估算金额在1700 万左右，这属于直接损失；春节员工三倍加班费，共计848万，所有员工正常每月的工资，大约需要5000万；其每月的店面房租总计约1116 万，员工宿舍的房租合计295 万；其它不可预计的损失还在统计中……
近半个月来，眉州东坡一直在紧急援驰武汉抗击疫情的道路上行走着，甚至可以称作是餐饮行业里的最美“逆行者”。目前眉州东坡在全国的100多家店，都在为所在城市的一线工作人员免费送上热菜、热饭。
在疫情的肆虐之下，不但努力驰援一线工作人员，而且一手抓自救。眉州东坡还做到了快速响应、及时调整经营战略，依靠自身能力进行着“自救”。
1、 关于退餐，以顾客满意为宗旨。押金转成储值卡，或年后择日再来用餐；建议客人外卖年夜饭；客人执意要退，眉州东坡一定将押金退给客人；做好退餐后客人的信息登记。
2、 面对疫情，启动体系。眉州东坡总部成立了防控小组，眉州东坡董事长王刚任组长；梁棣总裁、胡木兰品控总监任副组长（作为疫情防控的总协调、总调度）；建立了“总部、职能部门、区域、门店”4 级应急防控责任体系；明确门店是防控第一关口，一线店长是第一责任人；以严密体系保证信息畅通，执行落地、责任落实。
3、 关爱员工。1 月 20 号，眉州东坡召开了全国区域总以上的视频会议，22 日正式发布通知《员工要做好 7 项防控措施》：每天两次为员工测量体温；每天上传至 BI 系统，时时监控；每家门店预留一间隔离室，发烧、感冒，身体不适的留用；宿舍派专人每天两次紫外线消毒，并开窗通风，深度卫生清洁；上班必须戴口罩、手套；登记湖北籍的员工以及有湖北家属的员工登记，并观察；通知休假的员工暂时不要回来等通知，如果必须回来的员工，先隔离两周，再工作。
4、 成立平价菜站。利用眉州东坡的供应链，和在四川的资源，眉州东坡把四川的瓜果、蔬菜、调味料、生鲜、成品、半成品以平价的方式服务社区，提供便利，受到百姓好评和赞誉。
5、 主攻外卖。为控制疫情的扩散，眉州东坡围绕外卖服务中客人更加注重的“安全”需求，持续迭代优化外卖流程：增加了前置外卖取餐处，外卖小哥不得进入店堂内；外卖小哥取餐消毒，测体温；打包人员测温度、戴手套、口罩、并做好餐用具的消毒工作；每餐对送餐包、热食柜消毒；除了送餐，还可以送蔬菜、瓜果，等菜站产品、半成品；外送不涨价，到店自取享受会员价服务，保障顾客用餐。
06
喜家德
我们一切都是为了活下来
“今年我们原本打算复合增长20%，这两天内部开会已经下调了5个百分点，如果说疫情在五一可以迎来拐点，增长预期会下调8个点以内，否则，我们全年的增长可能就没了。”580家门店的喜家德创始人高德福直言。
虽然日子过的艰难，但餐企仍不忘应该承担的社会责任，喜家德也捐款200万元。而且，在疫情发生后也同样第一时间响应，喜家德水饺全线停业到2月10日(农历正月十七)才恢复正常营业，并且会根据疫情变化，随时调整营业时间。
除此之外，面对疫情，喜家德做出了一个长达19份，38页的作战计划，并以各板块负责人签署姓名的承诺书形式发出。这份操作规范从门店桌椅摆放，到用堂食小瓶水替代饺子汤等都事无巨细，涵盖运营、营销、采购、品牌等方方面面。
水饺本身并不太适合做外卖，原本也没有在外卖业务上发力的喜家德这次也没有用外卖来解决问题。但是，喜家德却从如何开业、开业步骤上做了仔细的考量。
1、减少门店过早营业，就是降低损失。对于高德福来说，在严控疫情的关键时候，到店就餐的顾客人数非常有限，门店不开是损失最小的，换种方式来算就是一种利益最大化。同时，响应国家号召，也是一种履行社会责任的体现。
2、门店何时开业、如何营运是关键。面对群众的餐饮刚需，如何支撑社会正常运转，让有需要的人能够吃上可口的饭菜。所以喜家德采取“分批开业”的模式来对门店进行分类筛选，核心的判定方式是“责任与客流的匹配”。
3、 门店分批开业，稳住核心员工。分批开业的抗疫战役中，喜家德全国连锁门店有580家，第一批开业预计83家，目的是建立堂食安全示范店，内部“打样”；第二批开业预计201家，采用堂食加打包，不断更新方式方法来提高营收，力争达到盈亏平衡；第三批余下门店多为社区型店，先不开业，核心人员支援第一第二批门店，进行练兵，待疫情好转人流回升时再开，此时已经做好了练兵，可迎头赶上。
以上只是众多餐企中的部分举例，其实对于一个优秀企业来说，是按兵不动，还是采取积极行动的决策，都要有勇气、智慧和责任来全盘考虑，决策的结果也并非一朝一夕可见，而是将会在未来长久时间里显现出来。
在餐饮这个大圈子里，我们常听人说，能干好餐饮的人几乎没有什么事做不好，因为餐饮人都具备一种品格——韧劲和执着，面对疫情也是如此，即使再苦再难，也要咬牙坚持！我们期待所有餐饮人调适自我，齐心协力，共克时艰，都能守得云开见月明。
文 | 李洁
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