新冠肺炎疫情來襲，給整個國民經濟帶來了影響，使中國企業家因突然面臨長時間停工而感到措手不及。儘管各地政府及企業家都在為復工創造條件，並且有不少企業已復工，但要達到正常運轉的程度，還需要一段時間。
面對被定義為“黑天鵝事件”的疫情，我們不僅要扛過去，還要更加健康地活下去。可以肯定的是，以後還會出現“黑天鵝事件”。
很多企業家認為“黑天鵝”只是個別現象，主要歸因於受外部環境影響。此次突如其來的新冠病毒疫情，看似屬於“黑天鵝”，其實已有不少“哨音”提示我們了，只是很多企業家存在僥倖心理，甚至有的企業家將“膽大就是一切”作為基本信條。
對此，筆者認為企業家們應該將近幾年發生的“黑天鵝事件”視為常態，向經歷了許多危機的巴菲特學習、向曾經面臨擠壓的日本企業家學習、向華為創始人任正非學習，練就自己的“長命之道”。
★筆者將他們的經驗總結為“五條命”：
第一條叫“活命”
在遇到危機或災難時，首先要活下來。許多人是遇到災難後，才去想如何能活下來，王陽明將其批判為“假知道”。
“知行合一”中的“真知道”是在太平時考慮生死，就像日本人整天考慮抗擊地震一樣，因此當地震、海嘯來臨時，日本人的死亡率很低。這種危機意識，讓日本培育了一批能夠活命的百年企業。
松下幸之助專門提出了水庫理論：從經營收入裡取出一定比例的現金存進銀行，除非是企業最高機構集體決策，否則誰都不許動這筆錢。這一比例有時會高達企業年淨現金流入的50%，即使全面停工，企業也可以支撐很長時間。
蘋果公司將大量現金分別存在不同國家的銀行，且70%以上的現金都沒有存在美國國內的銀行，也是出於同樣的考慮。
第二條是“續命”
高鐵不僅是由車頭帶動，而是每一節車廂的車輪都有帶動力量，這屬於“分佈式結構”。筆者將“阿米巴模式”稱為“瞬時競爭力”，企業需要培育這類運營模式，並將此提升到整個企業層面上，而不僅僅是一種內部核算式模式。目前，不少企業多重佈局供應鏈、華為的“備胎計劃”、現金管理與資產管理的全球化配置都是這種“續命”規劃。
現實中，最具“續命”特點的是“特種兵模式”，一批人組織在一起構成了強大的團隊，分開來，每一名成員都是整個組織的寫照、體現組織的力量，即使他與指揮總部失去了所有聯繫，或者遇到了危急情況，其個人的生存能力是最優先的。
訓練特種兵的核心是“在最殘酷狀態下能夠生存”。企業要學習特種兵的生存意識和組織方式，使企業在意料不到的危機下能夠續命，絕地反擊。“瞬時競爭力”中最重要的是：分佈式組織結構的建設、靈活的人際配合、一線作戰至上的原則。
第三條是“救命”
危難時，能救你一命的不一定是你最親近的人，但一定是靠你建立的深厚關係網。關係網越強大，你在危機關頭活下來、東山再起或突圍成功的可能性越大，因為危機來臨時很難自救，必須有人拉你一把。
因此，平時要擴大交際圈、多結善緣，願意為他人奉獻價值，善於感恩合作伙伴，尤其是支付現金的合作伙伴。關係網的豐富程度，決定了一個企業家在危急時刻存活下來的可能性。
第四條叫“強命”
即“我命由我不由天”，自己內在強大的免疫力才是抵抗任何病毒的基礎。企業也是如此，如果自身是強大的，遇到這種突如其來的危機可能會受損害，但不會致命，甚至還能健康發展。
這種強，指的不是規模最大，而是有強大的避險能力。就像最強悍的拳手不一定是力量最大的，而是能夠承受強大襲擊的。
以色列的企業即是如此，具有快速創新能力和適應力，這種“小強基因”的核心要素就是遵守簡單原則，無論是進攻還是防守，基本很少有花哨的動作，都是奉行“簡單、簡易、簡約”。
截拳道、泰拳之所以能夠成為搏擊領域最為強悍的搏擊術，靠的就是這三個“簡”字，李小龍成為一代功夫之王，也是參透了這個秘密。
企業家也應如此，戰略是簡單的，目標就會成為奮鬥的燈塔；組織是簡約的，執行力就會強大；人員是簡易的，團結的合力就會自然呈現；管理是簡約的，遇到危機時，反應才是最快的，活下來的機率也會加大。
“把簡單問題複雜化”是企業出現危機甚至崩盤的基本原因。
第五條叫“運命”
指的是面對運氣要如何應對。運氣，無論對個人還是企業都不可忽視，甚至對企業的發展、存活具有決定性意義。如果恰好趕上了時代的產業風口，企業快速成長起來的可能性就很大，即常說的“風來了，豬都能飛”。
關鍵的一點是，絕大部分飛起來的“豬”會摔死，這就是有運無命。因此，對企業家來說非常重要的一堂功課就是管理運氣，即“運命”。管理好了，威脅成為機會，管理不好，機會成為陷阱，所以張瑞敏有“戰戰兢兢，如履薄冰”一說。
既然是“運”，人生中就肯定不會都是順利的運，甚至大部分時期都不會是順利的運，就像一位美國CEO所說，“在我當CEO的日子裡，逆境佔了99%的時間”。如果企業家有了“逆境是常態”這樣的意識，在面對疫情時就會很坦然、平常，而不是像熱鍋上的螞蟻。處理危機的能力才是領導力的核心。
經歷了烈火的考驗，真正的鳳凰可能才會飛得更遠、更高！
作者系國裝智庫秘書長
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