在進軍童裝領域之前,娃哈哈是中國食品飲料業公認的老大,裝水、八寶粥等市場份額穩居第一,非常可樂、茶飲料、果汁飲料則增長強勁,年贏利達9億元。而且娃哈哈是可口可樂、百事可樂、頂新（康師傅）、統一眼中最強勁的對手,而此時它卻一面對抗飲料業各| 大頂尖高手,一面卻施展分身術,進入陌生的童裝產業。
2001年銷售額超63億元(2003年度號稱已超100億元）。
2002年,娃哈哈集團在北京宣佈,與香港達利集團聯手,全面進入童裝產業,目標三個月內組建2000家連鎖加盟專賣店,計劃年度銷售額超10億元!但事實是,娃哈哈童裝專賣店頂峰時期總數不到800 家,與達利的合作不到半年便勞燕分飛,至於年實際營業額則只有計|劃中的十分之一
娃哈哈另闢新路,自然是為了擺脫達能掌控的陰影。娃哈哈的領袖人物宗慶後痛下決心,決定多元化發展。據宗慶後所言,娃哈哈主要憑藉以下兩點優勢塑造競爭力:品牌延伸優勢和市場協同推廣優勢。就娃哈哈品牌自身內涵而言,除食品飲料業外,最容易產生聯想的就是童裝,娃哈哈自身又具有強大的市場推廣力量,這些都是娃哈哈童裝的先天優勢。
願望雖然美好,現實卻並不總是能夠盡如人意。娃哈哈這次致命的錯誤就是品牌鏈條的斷裂。
誠然,娃哈哈有著輝煌的過去,但這終究是在飲料市場內部打轉轉。可是百密一疏,娃哈哈卻忽略了一個極其重要的環節,那就是從兒童飲料延伸到兒童服裝時,少了一個重要的品牌銜接,致使品牌鏈出現明顯斷帶。一想到娃哈哈,就讓消費者想到兒童食品,如今,娃|哈哈在沒有引導或者說引導力度不夠的情況下向"穿"靠攏、推出童裝,就容易給以前掏錢購買娃哈哈產品的消費者一種很突兀,甚至是怪異的感覺。而消費心理一旦不適應,自然就會影響其對娃哈哈童裝的接受能力,並進而影響其消費行為。
"全力打造中國童裝第一品牌"的宗慶後要"讓消費者說話",但消費者的聲音在哪裡呢?
首先,從款式、面料和顏色上看,號稱出自法國、意大利、日本和國內著名設計師手筆的娃哈哈童裝,不但款式缺乏創意,顏色 也以灰白藍黑居多,與其他童裝品牌相比很難看出娃哈哈的高中檔高在哪裡。
其次,娃哈哈童裝倡導健康、舒適和漂亮,注重面料的綠色環保和吸溼性、透氣性、柔軟性、保暖性功能,也的確在這幾方面頗下了一番工夫,如建立面料檢測中心,與浙江理工大學合作成立研發中心 等。但在營銷推廣中,這些東西並沒有被清晰地傳達給消費者,連支撐娃哈哈童裝綠色健康概念的技術標準也被遺忘。
再次,娃哈哈的價格定位也出現了偏差。以至於在很多消費者的心中,形成了檔次不及許多高中端品牌,性價比又難以拼過雜牌貨的品牌印象。
眾所周知,童裝與飲料業存在著很大的不同,如童裝的生產工序、品種規格、季節變換的複雜性等。這些都提高了娃哈哈在款式提供、配送數量、配送週期上的難度。自娃哈哈童裝專賣店運行以來,關於此點,加盟商意見相當強烈。這也說明娃哈哈在對童裝業的認識。
當上,在對風險的預測及解決上,在對服裝專業人才的引進及儲備上存在一定的問題。
看來即使強大如娃哈哈,也不可能在任何一個領域都表現出色。認清自己的優劣勢,揚長而避短,是一句什麼時候都不會過時的老話。
“一開始可能不完美，但生意做好了，就像滾雪球。第一家商城開出來後，形成規模，有了議價能力，就會形成規模優勢，商品價格自然也會降下來。我們會逐步加大投入，資金並不是問題。”
最後，宗慶後表示，娃哈哈歐洲精品商城杭州店的開業儀式，僅僅是娃哈哈全新創業歷程的開端，娃哈哈有信心與國內外眾多的合作者一道，在這一全新領域再創新的輝煌。
娃哈哈歐洲精品商城落戶杭州錢江新城 總建面3萬㎡
日前，娃哈哈集團旗下首個零售業項目落戶江乾區。項目名為WAOW PLAZA購物中心(娃哈哈歐洲精品商場)，位於錢江新城富春路旁，可連接富春路地下購物走廊和地鐵站口，地理位置非常優越。整體建築面積達30000平方米，其中經營面積17590平方米。
任何一個品牌的經銷商,都是在品牌的銷售中通過實踐和總結,使經驗曲線逐漸上升的。達到熟練的程度需要一個過程。一旦對一個品牌的推銷經驗成熟後,就很難在短時間裡改變。
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