第一部分
問對問題很重要
繼續閱讀之前大家要停下來，如何真的可以，停在這裡，思考三分鐘，企業需要的中臺到底是什麼？有了答案後，如果可能找一張紙，寫下來。
中臺是什麼不重要，一個名詞，可以有各種定義，最關鍵自己如何給它定義，為什麼要這樣定義，這樣定義對於企業的意義是什麼？
第二部分
目前大家如何看中臺？
先看一個我在網上看到的笑話，看到的第一眼，就會心一笑，寫這個笑話的一定是IT從業者，而且深知目前各種名詞給大家帶來的困擾，這位作者如果看到我這篇文章，請聯繫我，版權肯定歸您所有。
這裡提到了微服務，提到了“中臺”。微服務的事情先放一放，我們先來談“中臺”，作者在這裡調侃市場上各家企業做中臺的價值，可以做什麼呢？可以帶來“面子”。
中臺在各個企業裡面，在不同的階段，都有不同的側重點；在統一方法論的體系裡面，一切能讓企業好的，都在“中臺”裡面，沒有關係，名字不重要，說清楚本質最重要，大家說的從一個角度看，應該都是對的，但是關鍵是企業應該如何做，這是最重要的。
上面這張PPT也說明了中臺的三個來源，基本涵蓋了現在網上的幾個說法，我最喜歡的是美軍作戰的這種講法。為什麼呢？因為從最基本的企業出發點講，商場如戰場，最重要的是打贏戰爭，今天這種美軍作戰的模式對應到企業就是，企業可以更快速應該市場變化，贏得戰爭勝利。
第三部分
為什麼企業需要中臺
從企業的角度看，如果只是拿自有業務去蹭這個概念的熱度，而在具體的落地工作實施上沒有任何改變，那麼中臺就僅僅是一個空殼，不會給企業帶來任何實際價值和效應，甚至還會耽誤企業的發展，這也是很多企業相關負責人對於中臺不屑一顧的原因，絕對很多情況下這種選擇是正確的。
從架構視角看，中臺是一個架構層面的設計。“消除煙囪”、“架構解耦”、“統一中臺”、“服務重用”這些都是大家在做技術中臺出現的高頻熱詞。近乎所有企業的業務中臺都是在講同一件事，有用不浪費，高效不重複。如果你的系統建設的重用度不高、業務量不高，那麼引入技術中臺對你的企業不會有大幅的改觀。所以這裡需考慮兩個關鍵因素：重用度和業務量。以零售行業中的訂單為例，在SAP中，訂單在SD模塊。當面對業務量增長的高併發時，SD能力不足，所以拆分出去，建設訂單中臺，這個就是典型的為提高性能和業務量的優化策略；再講第二例子，如果你的企業業務多且複雜，線上、線下、toB、toC等等，同時又存在多個不同的研發團隊在做相近的訂單功能，諸如線上訂單，線下訂單等，為節省資源可將其整合為一個訂單中臺。這麼做既是從重用的角度做了一筆財務賬，同時也實現了業務融合，達到了協同生態的價值。
蘇寧是國內第一個從架構視角做業務中臺的企業，今天大家很多說是阿里是中國第一個做中臺的企業，第一，我持懷疑態度，蘇寧12年開始建設，13年上半年完成，對應的做到了線上和線下融合。第二，從這裡面得到的總結就是商場上，成王敗寇，誰勝出誰是王，就如同歷史是勝利者書寫的。所以這也是我一直呼籲IT團隊的：衡量IT團隊的唯一指標是業務成功，不要講自己技術有多麼牛，純屬YY！
蘇寧建設中臺的過程中，有一個特別具有代表性的例子，蘇寧在接入天貓業務時，團隊當時僅花了七天七夜的時間就完成了融合，上次在指揮官體系的文章中我提到了這個，朋友圈留言一個非常好的朋友對這點有質疑，我擔心時間久遠我記錯了，下來又專門和當時團隊的一線負責人進行了核實，確認確實如此。為什麼這麼快？因為核心的業務邏輯都彙集在了業務中臺，而新接入的天貓業務對蘇寧來說只是多了一個渠道。中臺原有的主邏輯並沒有變，其他的對接就相對簡單，這也體現了中臺的另外一個好處——快速支持、快速融合前端開發。由此可見，中臺在企業業務發展發揮著不小的作用！那麼，企業需要的中臺就是這種業務中臺嗎？
其實這裡已經總結出了答案，企業為什麼需要中臺：為了更快的響應市場，打贏戰爭！消除煙囪”、“架構解耦”、“統一中臺”、“服務重用”都是手段，目的是響應快，贏得市場！
第四部分
用戶、企業需要的中臺是什麼？
我前面講過，中臺的來源之一就是美軍的作戰指揮系統。
20世紀90年代美軍提出了VUCA的概念，用來描述冷戰結束後的越發不穩定的、不確定的、複雜、模稜兩可和多邊的世界。在2001年9月11日恐怖襲擊發生之後，這一概念和首字母縮寫才真正被確定。隨後“VUCA”被戰略性商業領袖用來描述已成為“新常態”的、混亂的和快速變化的商業環境。
這裡拋出一個觀點：
企業需要的中臺是幫助企業在VUCA時代贏得戰場的指揮官體系。
時代在變，IT工作面對的處理體系也在跟著變化。應對過去相對變化沒有那麼快速的IT工作體系我們叫做”信息化“，今天面對VUCA時代的工作體系我們叫做“數字化”。這裡就是個定義，在這篇文章裡，這就是術語表，“書同文，車同軌”，這樣才能進行交流溝通。
信息化更多關注企業內部管理，處理相對確定性問題。
數字化更多面對企業外部交互管理，處理不確定性問題。
中臺應運而生，就是在VUCA時代幫助企業在開展數字化工作，幫助企業贏得戰爭的指揮官體系。
指揮官體系的核心能力包含兩點：
1. 由用戶體驗驅動內部運營管理不斷完善。
2. 由數據驅動內部運營管理不斷完善。
首先來講第一個核心能力：用戶體驗驅動。在這種指揮官體系的管理下，企業會越來越體現出這兩個特點：協同、進化。IT部門的職責是要助力企業從關注內部經營管理轉向關注外部用戶體驗。這個指揮官體系的核心是用戶體驗驅動，用戶為大。什麼叫用戶為大？什麼叫用戶體驗驅動？舉個例子：假設一個做零售的企業，它經常沒貨，那這個問題應該誰去處理？客服，因為客服是最需要直接面對用戶回答這個無貨的問題的角色，也是安撫用戶的第一人。但是客服的工作不能僅此而已，他還需要做什麼？他需要來找採銷的麻煩，要求採銷補貨，不行就處罰，這個無貨的後果不能讓用戶承擔，客服必須要有反饋用戶體驗的權利。另外，上述例子中無貨的用戶體驗，必須要有數據記錄，數據孕育革新是基礎。要構建用戶為大、數據驅動的體系，用戶為大不是企業裡各個BU的負責人為大，各個BU做不好，BU的老大就要被幹掉，這樣的體系才能讓讓企業越來越好。
接著來講第二個核心能力：數據驅動。互聯網時代，無數據不決策，無數據不運營。作為指揮官體系的決策中樞和企業高管，時時刻刻都需要用數據說話，數據化運營增加營收，增效降本。洞察用戶畫像，深諳用戶偏好，用數據驅動來指揮經營決策，莫做“三拍”領導。在認識到數據的重要性的時候，莫忘數據完整性、可用性和閉環，否則徒勞。
目前您自己的企業能力到哪裡？大家還要結合自身企業實際情況思考。只有深諳當前所處企業發展的痛點和難點，“中臺”建設才會是一劑良藥。幫業務成功了，中臺即成功。
作者：喬新亮 環球易購CTO，TGO鯤鵬會榮譽導師，前蘇寧科技集團副總裁，曾任 IBM GBS副合夥人，AOT成員。 在企業數字化轉型、超大型規模研發團隊管理、雲計算等領域實戰經驗豐富！
閱讀更多 增長研究社 的文章
