績效評估的三種方法

作者/魏老師

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在人力資源管理的各模塊中，核心是績效管理。為什麼這麼說？這要從企業運營的本質說起，企業存在的價值就是取得成果，創造財富，企業經營價值的體現正在於它的增值。而績效是對成果的衡量，績效管理的目的，即在於取得更大更好的成果。

先闡明一下幾個概念：績效管理、績效評估、績效考核。績效管理包括績效目標設定，績效體系建設（如績效管理方法論、績效溝通反饋等），績效評估，績效改進，績效應用等。績效管理在概念的外延上大於績效評估。績效考核是績效評估的一種方式，我建議儘可能少用“績效考核”的說法，而代之以“績效評估”。因為一般來說，“考核”指上對下，即主管考核下屬；而評估則可以是全方位的，上對下、下對上、360度、180度評價都可以。同時，“考核”默認為上級比下級更瞭解工作的內容，這與當今企業運營的實際狀況不符。

績效管理的方法目前主要有三種：KPI（Key PerformanceIndicator，關鍵績效指標）、PBC（PersonalBusiness Commitment，個人績效承諾）與OKR（Objectives & Key Result目標與關鍵成果）。三種方法並沒有絕對的好壞之分，各有不同的適用環境。

績效評估的三種方法

一、KPI

KPI的理論基礎是二八原理，即企業經營中一定存在關鍵要素，這些關鍵要素量化後即為KPI。KPI很直接，對於業務穩定，成果可以量化的崗位比較適用。但隨著知識工作者的崛起，成果的量化越來越困難，對員工主觀能動性的要求越來越好，KPI的不足就越來越明顯了。總結起來，KPI存在三大硬傷：（1）KPI是片面的；（2）KPI的短期導向性；（3）KPI的量化特性。[1]

KPI存在硬傷，不是說就該完全否決它。而是我們認清這個問題，才能不被KPI牽著鼻子走。儘管KPI有這樣那樣的“硬傷”（問題），我還是認為它對於企業經營是很有價值的。可惜的是很少有企業能夠用對用好，這也導致了不少主管因此而反對績效考核。儘管“刀子”有時也被用來殺人，可錯誤的並不是“刀子”。醫治KPI硬傷的良藥，只能是正向的價值觀體系。

二、PBC

PBC是目前IBM及華為等公司採用的績效評估方法，在KPI的基礎上發展而來。戰略目標通過PBC分解到各級組織，以確保戰略實現。

PBC與KPI的不同，可以簡單歸納為：

• PBC強調與戰略的匹配。
• PBC強調管理評估而不是考核，強調共同參與而不是單向命令、強調雙向溝通而不是一言堂。
• PBC強調不僅明白做什麼，也要清楚如何做。

PBC制定的要旨是“3+1”統一，以達到“上下對齊”的目標：

• 目標統一：做正確的事。溝通討論下屬年度工作方向、業務重點和目標，確保其與戰略一致且聚焦重點。
• 思路統一：把事情做正確。分析組織和個人面臨核心挑戰及問題，達成思路、方法的共識。
• 理念統一：激發熱情。激發下屬主動設定有挑戰性目標；促使其樂於付出超越職責的努力。

“上下對齊”實在太重要了，唯有如此才可以聚焦力量，即華為所說的“力出一孔，利出一孔”。PBC中包括KPI、包括關鍵事項，也包括支撐目標的長期工作（如人才發展和價值觀建設）。PBC的理論基礎，大概來自於德魯克在《卓有成效的管理者》中對成果的定義，管理者的三項成果，簡單說就是：（1）直接成果；（2）價值觀；（3）人才發展。

三、OKR

OKR是目前谷歌、英特爾，以及國內的小米等公司採用的績效評估方法。OKR強調目標的挑戰性，以及對成果的關注。對這個方法，本人理解不深，有興趣的可以上網搜索相關資料。

三種績效評估的方法，我不認為有優劣之分。關鍵在於與組織現狀的適用度。對於傳統企業來說，我認為以KPI為主就可以；對於新型的科技型企業，可以採用OKR；兩者之間的，還是PBC為好。在本人的諮詢實踐中，我一般建議客戶採用PBC方式，OKR對價值觀和基礎管理能力建設的要求比較高，一步到位不容易。

作者簡介：實戰型績效管理專家，十五年企業薪酬績效、股權及合夥人模式的設計、推廣及踐行者。

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