概述：
國內汽車行業進入平臺期，車企紛紛尋求海外機會，積極進行全球化佈局 ，如長城汽車在俄羅斯建廠，並收購了通用汽車在印度和泰國的工廠；吉利汽車通過併購整合沃爾沃、寶騰等進行全球化；上汽集團 2019 年出口和海外銷量達到 35 萬輛，創下新高，MG 品牌在海外表現亮眼。回顧國際汽車巨頭的全球化之路，對國內企業具有一定的參考意義。
現代汽車全球化經歷四個階段。1）1967-1975 年，順應大勢，尋找技術夥伴。韓國推動工業化，現代抓住機遇，轉型至汽車領域，起步於福特組裝廠，但志向遠大，最終與三菱成為技術合作夥伴。2）1976-1984 年，自主開發車型，早期出口嘗試。集合多方資源打造第一款車型，出口同步進行，目標欠發達國家。3）1985-1997 年，打入歐美成熟市場。設計出口專用車型，打入美國低端車市場，開展分銷、設廠與 CKD，並加大自主研發，自研發動機。4）1998-至今，資源整合、鞏固成果、抓住新興市場。
現代汽車全球化成功經驗與教訓。1）順應國家的出口戰略。韓國人口少，內需相對較小，發展出口是國家戰略。2）先從欠發達地區開始，再到發達國家。首先出口至人均消費較低的國家，如南美、非洲和中東等。進入美國市場之前，先從加拿大市場做起，積累經驗。3）先出口、再建研發中心和工廠，不盲目建廠。現代 1976 年開始出口，初期先以整車出口和設立海外銷售機構為主，之後建立 CKD 工廠或技術轉讓中心，1997 年建立第一家海外工廠，選擇土耳其，覆蓋歐洲、亞洲和非洲市場。4）質量保證。現代在美國市場經歷了產品質量差，消費者認知度降低的階段，隨後公司通過在研發和品控的大力投入，大幅提升汽車質量，增加了產品的競爭力。5）本地化開發適合當地消費者的產品。在美國和歐洲等市場根據當地消費者的偏好，結合自身優勢，選擇重點突破的細分領域。6）營銷方式創新。通過贊助世界盃提升品牌知名度，在美國的大力創新營銷和售後服務提高品牌力。7）與上游零部件企業同步前進。8）全球研發與全球採購帶來成本優化和品牌力提升。9）失敗的教訓：產品力和質量下滑對公司產生負面影響。
國內車企全球化進程中存在的問題：1）全球化生產基地的規模大，但銷量沒有較大的突破。2）全球研發中心的協同性較差。3）全球化集中在落後地區及新興市場，還未進入歐盟和美國等發達成熟市場。4）缺乏為當地市場研發一款針對性車型。5）擴產相對比較盲目。
現代全球化對國內企業的啟示。1）提升海外市場的重視度。中國本土市場巨大，自主品牌前期主要以國內市場作為戰略重點，海外市場以探索為主。近幾年國內市場增速下滑，車企競爭加劇，尋求新的業務增長點成為必要，因此最近三年車企加快了全球化步伐，由“試水”轉變為“戰略佈局”。2）廣泛嘗試、重點突破。現代汽車在全球各市場並不是均衡佈局，而是儘可能在不同的地區嘗試更多的機會，最終在最適合的市場進行重點突破，如美國、歐洲、中國和印度等地。目前全球汽車新興市場包括印度、印尼、俄羅斯、南非和巴西等，自主車企應該在廣泛嘗試的過程中進行重點地區重點突破。3）進行本地化研發，推出更有針對性的產品。4）擺脫無效產能，資源集中。5）與自主零部件企業加深合作，共同拓展海外市場。
發展建議。國內汽車行業增速放緩，競爭加劇，全球化是自主品牌必經之路，大部分企業已經積累了部分經驗，結合現代汽車全球化的成功案例，推薦具有較強的自主研發能力、產品質量較好、全球化進程中穩紮穩打、不盲目擴張、具有亮點產品的企業，推薦上汽集團（發揮合資品牌優勢+主打東南亞市場）、長城汽車（俄羅斯、印度和泰國市場戰略佈局+哈弗品牌產品力強），關注吉利汽車（整合沃爾沃，發揮全球化優勢）。
潛在風險。1）全球經濟下行。若全球經濟繼續下行，將引起全球汽車銷量下滑，新興市場汽車需求不足，對車企全球化有直接影響；2）地緣政治和貿易壁壘。如果目標市場由於地緣政治和貿易等影響，增加進口關稅，提高貿易壁壘，不利於汽車和相關零部件出口；3）目標市場汽車需求量不及預期。新興市場如印度、俄羅斯、巴西、印尼等地的汽車市場處於前期發展階段，如果由於各種原因導致汽車需求不及預期，則會對車企產生較大的負面影響。
國內汽車行業進入平臺期，車企紛紛尋求海外機會，積極進行全球化佈局，如長城汽車在俄羅斯建廠，並收購了通用汽車在印度和泰國的工廠；吉利汽車通過併購整合沃爾沃、寶騰等進行全球化；上汽集團 2019 年出口和海外銷量達到 35 萬輛，創下新高，MG 品牌在海外表現亮眼。回顧國際汽車巨頭的全球化之路，對國內企業具有一定的參考意義。
一、 三十年成就全球化汽車企業
現代汽車自 1967 年成立，經過三十年已經是一家全球化企業：2000 年全球銷量為 151 萬輛，其中海外銷售為 82 萬輛，佔比 54%。進入 21 世紀，現代汽車在中國市場取得銷量的突破，全球化之路更上一個臺階。
1.1 現代汽車是全球第五大汽車製造商
現代汽車成立於 1967 年，是韓國主要的汽車生產製造企業，擁有現代和起亞兩個乘用車品牌。現代汽車是全球化經營的公司，在 2016 年公司銷量中，13%銷往韓國本土，19%是北美地區，14%為歐洲，38%來自亞洲（除韓國本土）。2018 年現代和起亞全球總銷量 750 萬輛，是世界第五大汽車製造商。
受全球戰略影響，公司營業收入穩步提升（2011 年的下滑是由於會計準則的變更）。自 2009 年起，現代汽車淨利潤迅速提升，2016 年全年淨利潤達到 598 百億韓元。淨利潤的大幅提高不僅得益於營收的增長，同時良好的費用率控制節約了很大一部分成本，從而推動了淨利潤的迅速增長。
現代汽車在全球建立研發網絡，2005 年到 2012 年的研發費用逐年增加；同時，資本開支也逐年穩步增長，2015 年購入大量固定資產和設備，資本開支達到 970 百億韓元。
現代汽車四個主要銷售國家有中國、美國、韓國、印度，2019 年的銷量佔比分別為 18.7% 、13.4%、18.1%和 13.6%，中國市場依舊是現代汽車的主力銷售國家之一。
現代汽車目前在全球擁有多個生產基地，主要包括韓國、中國、印度、捷克、土耳其、美國、俄羅斯、巴西等工廠，其中土耳其工廠是首個海外工廠，韓國工廠的產銷量最高。
1.2 全球化進程經歷四個階段
1）1967-1975 年，順應大勢，尋找技術夥伴
韓國推動工業化，現代抓住機遇，轉型至汽車領域。在 1960 年代，韓國製造業基礎設施比較落後，時任韓國總理朴正熙推動工業化運動與進口替代戰略，以驅動經濟發展。汽車作為展示一國工業水平的產業得到政府的支持。現代由一個建築公司，於 1967 年轉型進入汽車行業。
起步於福特組裝廠，但志向遠大。1968 年現代汽車在韓國蔚山為福特(英國)組裝汽車，之後福特要求現代專注於生產發動機，併成為福特的供應商。現代汽車拒絕這一要求，雙方合作關係在 1973年終止。
三菱成為技術合作夥伴。20 世紀 70 年代開始，現代汽車派遣員工到日本和美國等地學習當地汽車工業，同時向通用、大眾與阿爾法羅密歐尋求新的合作伙伴關係，但因對方要求獲得經營權而失敗。最終現代與日本三菱達成了技術合作，現代可使用三菱的技術打造自己的名牌，同時可通過三菱向日本市場銷售車輛，這一合作為現代汽車打下了堅實的技術和市場基礎。
2）1976-1984 年，自主開發車型，早期出口嘗試。
集合多方資源打造第一款車型。1976 年，現代汽車積極拉動歐洲資源，引入汽車專家，同時在三菱的製造技術幫助下，現代推出了首輛韓國“國民汽車”——Pony。雖然 Pony 產品質量存在一些問題，但由於進口汽車被徵收高額關稅，Pony 在國內獲得了一定的市場認可度。
出口同步進行，目標為欠發達國家。在國內剛開始銷售不久，現代汽車便進行了出口，原因為：1）韓國政府推行的出口戰略，對相關企業施加壓力；2）當時的商業背景對出口活動高度利好；3）國內需求相對有限；4）現代已經有了國際經銷網絡；5）政府可以提供足夠的財力支持。現代的首批出口市場是：非洲(尼日利亞)，南美(秘魯，厄瓜多爾)、沙特阿拉伯等。
3）1985-1997 年，打入歐美成熟市場
打造出口專用車型。在 1980 年代初，韓國國內年銷量達到 25 萬輛，現代參考通用汽車，決定投建產能 30 萬輛的工廠，同時研發新的專用於出口的緊湊車型 Pony2，目標是西方的低端市場。1985年 Pony2 成功出口到南美、加拿大和非洲。
打入美國低端車市場。隨著韓國的總出口量在顯著提升，韓國汽車公司在全世界獲得知名度，現代汽車決定進軍美國市場。在美國的低端市場佔據一席之地後，現代決定繼續開拓其它市場。當時的美國汽車市場中，日本車企主要目標是緊湊車型，通用、福特目標市場是中高端市場，現代汽車為了避免直接競爭，引進超小型車卓越(Excel)，定價近 5000 美元，低於日本緊湊車型的價格，Excel依靠性價比優勢獲得成功。
分銷、設廠與 CKD。1988 年，為加大美國市場業務，現代購買了位於加拿大魁北克省的一個工廠，按照比之前更高的標準生產車輛並出售至北美市場。除了收購工廠之外，現代在欠發達國家進行CKD全散件組裝，一方面可降低進口關稅，另一方面小批量生產的成本和風險相對可控。
加大自主研發，推出自研發動機。1991 年，公司發佈了其首個獨立設計的動力總成——Alpha 型發動機，兩年後發佈了 Beta 型發動機。自此，現代汽車擺脫了對三菱發動機的依賴。
4）1998-至今，資源整合、鞏固成果、抓住新興市場
資源整合重組。1997 年-1998 年，韓國經歷了經濟危機，之後很多公司進行重組，企業開始更注重效率與盈利能力，對海外投資決策更加謹慎。1998 年，現代汽車接管了高槓杆的起亞汽車，2000年，現代精工、仁川制鐵、現代資本等 10 多個下屬公司組成了現代汽車集團，協同效應大幅增加，集團的競爭力不斷加強。
新一輪全球化，抓住新興市場機遇。重組之後的現代汽車繼續全球化步伐，在海外建設工廠（中國1999 年，巴西 2000 年，美國 2002 年）。其中成功抓住中國市場機會使現代全球銷量大幅提升。
1.3 美國市場：抓住機遇、穩紮穩打、提高質量
日本“自願出口限制”，造成美國市場的進口車供應減少，為現代汽車進入美國提供了契機。20 世紀 80 年代初，石油危機對海外低油耗車企形成利好因素，1980 年日本對美國汽車出口 192 萬輛，1986 年達到了 343 萬輛的峰值。美日貿易戰中，日本接受“自願出口限制”，1996 年對美國汽車出口量降低至 110 萬輛。日本車企開始追求利潤更高的中高端市場，美國三巨頭對低端車市場重視度低，因此現代汽車獲得了打入美國市場的有利時機。
先出口加拿大，再進入美國。對全球化企業而言，加拿大市場與美國市場相似度較高，且加拿大市場比美國市場小，如有問題易於發現和及時解決，風險相對較小。1983 年，現代汽車開始進入加拿大市場。1988 年購買了位於加拿大魁北克省的一個工廠，為北美市場佈局。到 1990 年，現代汽車在美國汽車出口累計 100 萬輛。2005 年，現代汽車投資 10 億美元在美國亞拉巴馬州建設成品車工廠，2009 年 11 月正式投入生產。而起亞汽車美國工廠距離現代汽車工廠僅約 136km，二者形成良好的協同效應。
成立研發中心，推出美國當地的車型。1985 年，現代汽車在加利福尼亞州建立了美國總部和現代美國技術中心。第一款出口到美國的汽車是現代的卓越(Excel)。1986 年，Excel 達成了近 17 萬的銷量，在所有品牌中現代汽車創下了在美國營業第一年銷量最多的記錄。
現代以相對高質量低價格的優勢在同類競爭者中勝出。 除了韓國現代，南斯拉夫的尤高與鈴木同一時期開拓美國市場，但不同的戰略產生不同的結果。尤高採取了“低價低質”的策略，採用菲亞特70 年代的技術，產品定位為二手車的替代品。鈴木採用了“高質量高價格”的策略，使用低油耗的三缸發動機，由於售價和維修成本較高，缺乏明顯的價格優勢。現代汽車採用了折中的策略，採用80 年代初日本三菱的技術，同時嚴格控制成本，主打性價比優勢。
一味縮減成本導致質量惡化。為了進一步削減成本，現代汽車的可靠性下降，質量下滑，Excel 的銷量也開始下挫。遭遇重大挫折之後，現代在美國經歷了 10 年的低迷期，銷量持續下降。
質量為重，重回高峰。隨後公司提出“3-3-5-5 目標”與“10 年零缺陷”的目標並進行大力改革。2001 年， J.D.Power 對 37 個品牌的新車質量調查中現代汽車排第32 位，但到 2004 年，整體排名全美第三，僅次於保時捷和雷克薩斯。之後，現代汽車在美國的銷量逐年攀升，2016 年達到 77萬輛。
現代在美國市場成功的原因：
1） 抓住機遇：美日貿易戰大幅削減日本汽車的進口數量，市場存在空缺；
2） 穩紮穩打：先探索加拿大市場，積累經驗，再大規模進入美國市場；
3） 產品定位精準：以性價比優勢打入低價車市場；
4） 提升質量：大力管控產品質量，提高消費者口碑；
2011 年之後在美國市佔率下滑的原因：
1） SUV 車型較少：北美市場加大了 SUV 的需求，但是現代在美國市場的 SUV 銷量較少，2011年至 2014 年，現代在美國的銷量中，SUV 佔比基本維持在 20%左右，同期美國市場整體 SUV佔比在30%-35%之間。
現代直到 2017 年和 2018 年 SUV 銷量佔比才提升至 37%和 46%，對應的市佔率也有所提升。
2）產品競爭力下滑：主力車型索納塔換代後競爭力下降。
1.4 歐洲市場：確定根據地、向外輻射、本地化研發
土耳其工廠是現代汽車的首個海外工廠，對歐洲市場具有戰略意義。現代汽車於 1990 年首次進軍土耳其。1995 年土耳其和歐盟達成協議，可零關稅出口至歐洲，此後土耳其工廠的重要性進一步提高，成為現代攻佔歐洲市場的起點。隨後現代在伊茲米特建立工廠並於 1997 年投產，工廠最初產能為 6 萬輛，2009 年產能增至 10 萬輛，2013 年產能再次提高至 20 萬輛。
土耳其工廠可覆蓋多個區域。土耳其工廠由於地理位置的優勢，可影響至亞洲、歐洲、非洲、中東等重要地區。本地化研發適合歐洲消費者偏好的車型。現代針對歐洲消費者對小型車和掀背車的偏好，推出的 i系列等車型大獲成功。現代汽車法蘭克福研發中心在歐洲的方針是開發符合歐洲消費者喜好的車型，並在歐洲本地化生產，建立可連接技術中心、製造工廠和銷售法人的網絡，在當地實現設計、生產和銷售的全過程。
現代汽車在歐洲市場成功的原因：
1） 不盲目建廠，等待時機成熟；
2） 以土耳其為根據地，向外輻射歐洲、亞洲、非洲等區域；
3） 本地化研發：開發適合歐洲消費者偏好的車型。
1.5 中國市場：順應市場崛起、但車型後繼無力
成立合資公司，推出熱銷車型。現代汽車以性價比優勢在中國合資企業中具有一定的地位。2002 年，現代汽車與北京汽車成立合資公司北京現代。在進入中國的時候，國內自主品牌實力較弱，給現代較好的機遇。此外，同為亞洲國家，現代也具有特定的文化背景優勢。
2003 年，北京現代推出了第一款產品索納塔 EF，第一年達到了 5 萬輛的銷量。截至 2008 年現代累計在華銷量超過百萬輛。2009 年之後銷量逐年攀升，2013 年迎來了連續四年銷量過百萬的輝煌時刻。
第一階段(2002-2008 年)：行業競爭激烈程度低，產品快速擴張。2002 年北京現代成立，此時國內汽車市場的競爭激烈程度較低，進口車價格高，國產車型少，消費者需求有較大的缺口。因此，快速的擴張產品線便有機會獲得較大的銷量提升。
第二階段(2009-2014 年)：大力擴充產品線。各大跨國車企增加車型投放，消費者的選擇增多，競爭加劇。北京現代在這個時期也擴大產品線，多款新老車型同時銷售。
第三階段(2015 年之後)：行業競爭進一步加劇、公司車型後繼乏力。隨自主品牌依靠 SUV 市場崛起，同時豪華品牌價格下探，合資車企普遍遇到雙重擠壓，現代汽車的性價比優勢逐漸喪失，新車型相對優勢較低，導致銷量大幅下滑。
現代汽車在中國市場失敗的原因：
1） 行業環境發生變化，競爭逐漸激烈。現代汽車在中國的定位是高於自主品牌，低於其他合資品牌，但隨著自主品牌向上突破，豪華品牌價格下沉，現代唯一的性價比優勢不再明顯；
2） 前期車型更新慢，後期新車型改動較小，缺乏競爭力：2016 年開始上市新車型增多，但銷量下滑明顯。以 ix35 為例，2017 年推出換代車型，但與上一代車型相比，發動機和變速箱均沒有變化，僅進行了價格調低的策略，與合資和自主車型相比，競爭力不足。
3） 新引入車型競爭力不足：東風悅達起亞 KX7 於 2017 年上市，但車型是基於老款索蘭託平臺進行打造，產品力不足，導致銷量低迷。
4） 品牌力下滑：現代汽車雖然一直追求品牌向上，但在中國消費者心裡的品牌印象一直是物美價廉，在日益加劇的競爭中，頻繁採取降價的措施，對品牌造成不可逆的損害。
5） 管理層更替頻繁，導致在華戰略變動：近年來現代汽車管理層變化較大，尤其是 2018 年共 17位高管更替。北京現代自 2002 年成立至 2019 年共換了 8 位韓方總經理，高層的頻繁更替，不利於戰略的長久實施。
由於以上因素，北京現代和悅達起亞的營業收入和淨利潤從 2017 年開始大幅下滑。
1.6 其他新興市場：抓住機遇、發揮優勢
為實現全球區域多元化發展，現代汽車繼續拓展多個新興市場作為增量市場，俄羅斯、印度、南美等成為現代汽車較為重視的區域。
早期印度建廠，市佔率較高。1998 年現代在印度的工廠投產，除了滿足當地市場，也可出口至南美、中東、非洲等地。2015 年在印度銷量 47 萬，創下歷史新高，市佔率達 17%。2017 年子公司起亞汽車與印度政府部門簽署協議，投資 11 億美元建廠，產能為 30 萬輛/年，主要生產緊湊型轎車和SUV 車型。
現代汽車在俄羅斯積極佈局，成功打入當地市場。現代 2011 年進入俄羅斯市場，其後，在當地建廠生產，擴大其本土化進程和性價比優勢。2018 年 12 月，現代汽車俄羅斯公司與俄羅斯聯邦工業貿易部及聖彼得堡政府簽訂了特殊投資協議，計劃未來十年投資約 2.7 億美元，在聖彼得堡設立研發中心。
積極佈局東南亞。 2017 年現代汽車與印尼 AG 集團建立合資公司，在印尼裝配商用車並向當地市場出售，並藉此將商用車出口至其他東南亞國家。同時，將部分中國生產的車型轉銷至東南亞。2019年 11 月，現代汽車計劃 2021 年之前在印尼興建年產能 25 萬的工廠，並將至少 50%產品用於出口，於 2022-2030 年間注重研發並生產電動汽車、設立培訓中心等項目，並出口 70%的產品。
擴張至巴西和南非。作為全球第四大汽車市場，巴西市場的快速增長吸引了眾多汽車廠商。2018 年,現代汽車在巴西銷量超過 18 萬輛，市場佔有率為 8.9%。巴西工廠的建立不僅緩解了從土耳其、印度以及韓國本土工廠調度運輸的壓力，還因地制宜的推出適應當地市場的車型。南非的工廠則主要生產小型卡車。
二、 全球化成功經驗與教訓：綜合因素促成功、產品力和質量影響品牌
2.1 順應國家的出口戰略
韓國人口少，內需相對較小，發展出口是國家戰略。國家大力推動出口導向型經濟，韓國政府對大集團推行資金稅收等支持。1974 年，韓國出臺了《汽車工業長期振興計劃》，隨後又在 1975 年頒佈了《中小企業系列化促進法》和《生產分離措施》等法規政策，進一步將轎車生產放在首要位置。
在汽車的重要性提升和出口政策的雙重推動之下，1976 年，Pony 轎車開始批量生產並出口南美，起亞和高麗通用生產的卡車出口到中東地區。隨後幾年，韓國汽車業通過迅速改進產品質量，成為亞洲繼日本之後第二個擁有自主汽車工業的國家。1979 年，韓國汽車產量突破了 20 萬輛，出口量達 3 萬多輛，汽車成為韓國十大出口商品之一。
2.2 先從欠發達地區開始，再到發達國家
現代早期的出口策略與 1955-1974 年的豐田類似。由於第一代 pony 主打性價比，適合出口至人均消費較低的國家，如南美、非洲和中東。進入美國市場之前，先從加拿大市場做起，積累經驗。1985年年底，正式成立現代美國公司，1986 年，現代美國公司進行充分的市場研究和市場定位，建立了約 200 個銷售網點，EXCEL 正式出口美國。
為降低整車出口的成本，現代汽車首先選擇在欠發達地區建立 CKD 工廠。直到 1997 年，才在土耳建立了首個海外全工藝工廠，滿足歐洲市場需求。
2.3 先出口、再建研發中心和工廠，不盲目建廠
現代 1976 年開始出口，初期先以整車出口和設立海外銷售機構為主。1988 年現代汽車曾在加拿大建立生產基地，但由於當時現代競爭優勢多依賴於本地化的低成本，加拿大資源成本高且現代缺乏當地管理能力，最終導致該工廠失敗。這次失敗的教訓，讓現代意識到海外建廠、擴大全球化是循序漸進的過程。於是不再盲目建廠，而是先拓展 CKD 組裝方式出口，同時加強其全球分銷體系的建立。
為降低進口關稅壓力，1993 年在津巴布韋先設立了 CKD 工廠。之後又在諸多欠發達地區，如越南、巴基斯坦等建立 CKD 工廠或技術轉讓中心，進一步加強全球分銷體系和營銷戰略，拓展 CKD 組裝方式出口。
1997 年建立第一家海外工廠，選擇土耳其，覆蓋歐洲、亞洲和非洲市場。客觀地分析國際化的不同階段，並結合自己的資源和能力，循序漸進的從出口到本土化建廠，是現代汽車全球化成功的一大戰略規劃。除建立海外的生產基地外，在日本、美國、德國建立研發中心。除成熟的市場外，現代汽車於 1998 年和 2002 年抓住機遇，分別在中國和印度兩大新興崛起的市場建廠，率先佈局，滿足當地需求，並逐步提高市場份額。
2.4 重視產品質量
現代最初在美國市場產品質量差，消費者認知度降低。美國市場產品形象的損壞，導致銷量大減，1993 年到 1997 年，每年在美銷量在 10 萬輛左右，其中 1996 年不足 10 萬輛。為此，公司通過在研發和品控的大力投入，進行了如精益生產、6 西格瑪管理等一系列內部管理提升活動。內部管理的提升增加了產品的競爭力，此外，1999 年推出美國行業最高質保承諾“10 年保修期”，得到廣大消費者的關注。
2006 年 JD Power 評價現代汽車在 90 天內的購車質量整體排名全美第三，僅次於保時捷和雷克薩斯。2008 年現代汽車又針對“產品品質”和“品牌形象”制定了“GQ3355”戰略，要在 3 年內 “產品品質”實現全球行業前 3 名，5 年內“品牌形象”進入全球行業前 5 名。除了“GQ3355”，現代汽車還啟動了“品質迴音”的質量管控行動，力求多方面提升產品品質。對質量的高要求已成為現代汽車重要的品牌文化之一。
2.5 本地化開發適合當地消費者的產品
現代在歐洲市場成功的關鍵，是開發適合當地消費者的車型。現代汽車法蘭克福研發中心在歐洲的方針是，開發符合歐洲消費者喜好的車型，並在歐洲本地化生產，建立連接技術中心、製造工廠和銷售的網絡，在當地實現設計、生產和銷售的全部工序。
在西歐成熟市場，通過 A00 級車型穩住腳跟。西歐汽車市場主銷車型是 A0 和 A 級的轎車及 SUV，由於當地汽車市場成熟、千人汽車保有量高、道路偏窄，消費者偏向於尺寸較小的車型，如兩廂車。現代汽車在歐洲市場的策略是：一方面順應當地的消費需求，抓住 A0 和 A 級市場；另一方面，車型下沉，攻佔 A00 級市場。歐洲市場相對成熟，競爭者眾多且實力強勁，現代在順應消費者偏好的基礎上，與對手錯位競爭，在自己更有性價比優勢的 A00 級細分領域進行重點突破。
美國消費者傾向於尺寸較大的車型，現代順勢而為。現代最初進入美國市場是依靠 A00 的小車，隨著公司在產品設計和質量上的進步以及美國市場消費偏好的變化，現代在美國的主銷車型變為 A 級和 B 級的轎車及 SUV。在美國市場，美系品牌主銷皮卡和中大型 SUV，此外日系品牌佔據了較大的
市場份額。現代為了與豐田競爭，在不同的細分領域有所側重：豐田重視 B 級車，佈局了皮卡和 MPV，而現代的資源相對集中，沒有選擇皮卡和 MPV，而是在 A 級車和 A0 級 SUV 上有所傾斜。
2.6 營銷方式創新
通過贊助世界盃提升品牌知名度。2002 年，作為韓日世界盃的東道主，現代用 15 億歐元的代價取得贊助權。世界盃後，日本面向當地 2000 名世界盃觀眾的調查結果顯示，現代汽車的形象認知度大幅提升，同年現代汽車在美國的銷量增速 40%。四年後的德國世界盃，現代在 64 個賽場廣告牌、每場比賽播放 3 次 30 秒的廣告、每場比賽平均出現 15 分鐘現代汽車標誌，增加曝光率。這一傳統延續到了南非世界盃。
現代在美國大力創新營銷和售後服務。2009 年 1 月，現代推出“1 年內失業可退車”與“失業 3 個月內公司替車主還貸”兩大舉措。 此外，“油價擔保”對公司有較大的貢獻：消費者購買現代汽車 1年時間內可享受每加侖 1.49 美元的固定油價，差額部分會由現代汽車填補，如果消費者不願意享受這項服務，可以從現代汽車獲得 1000 美元的現金返還。亞洲金融危機時，現代汽車也曾在美國激進地推出“10 年 10 萬英里保修”。這些措施對銷量起到了很大的促進作用。
2.7 上游零部件協同
摩比斯在現代汽車的全球化中發揮重要作用。現代 MOBIS 汽車株式會社創始於 1977 年，初期以生產集裝箱為主，同時也為現代汽車供應汽車輪轂。隨著現代汽車海外出口步伐加快，摩比斯的汽車配件項目也發展迅猛。1999 年，因產業結構調整，公司將力量集中於汽車配件部門，並轉讓給現代汽車。現代摩比斯與現代汽車的全球化生產技術步調一致，除了中國，還在美國、印度、斯洛伐克、捷克等地設立模塊工廠，共同進軍國際市場。目前海外共有 19 個生產基地。
2.8 全球研發與全球採購帶來成本優化和品牌力提升
現代汽車通過全球化降低費用率，提高了淨利率水平。CKD 組裝工廠的零部件由本國生產後發往當地進行組裝，有助於降低關稅成本。全工藝整車廠雖然投資較大，但可以提高生產質量，同時本地化採購和生產可進一步降低關稅、採購成本和運輸成本，此外車型全球銷售有助於分攤研發費用。
現代汽車充分考慮不同國家的零部件供應體系的配套問題，因地制宜，在欠發達地區建立 CKD 組裝工廠，在發達或快速發展的新興市場建立全工藝整車廠。同時，通過協同韓國零部件廠商一同在海外建廠的方式，完善當地零部件的供應體系。
現代汽車建立全球研發網絡，以保持產品的靈活性，即時響應本地市場。綜合在美國、歐洲、日本、中國和印度的研發力量，設計開發更加符合當地消費者需求的產品，大力推進本土化研發生產進程。通過全球化研發網絡，現代汽車集中力量開發適合區域性市場的關鍵技術和車輛，如在歐洲推出符合歐洲消費者喜好的車型，並在本土生產，來有效降低成本，提高利潤，同時避免了由於出口而帶來的匯率變化和貿易摩擦等風險。
現代汽車打造了全球化品牌。全球化不僅可以提高品牌的國際知名度和顧客信賴度，而且是企業競爭力的標誌，從而獲得更高的經濟價值和市場份額。現代汽車選擇海外市場時，將高性價比作為品牌的核心競爭力和價值，通過強大的營銷方式，如贊助世界盃和提供利於消費者的質保政策等，促進其品牌知名度和美譽度。
2.9 失敗的教訓：產品力和質量下滑對公司產生負面影響
1）現代最初在美國市場，一味追求低成本，產品質量差，導致產品形象的損壞，銷量大減。1986年，現代憑藉單一車型 Pony Excel 進入了美國市場，這款車的售價為4995 美元，第一年就創造了12.6 萬輛的銷售紀錄。第二年，它採用“價格合理的汽車”做宣傳語，並再次刷新紀錄，銷量達到26.4 萬輛。過快的初速度為現代埋下危險的隱患：汽車安全性不高，目標客戶是信用較低的人群。
2）2011 年之後在美國投放 SUV 車型較少導致市佔率下降：北美市場加大了 SUV 的需求，但是現代在美國市場的 SUV 銷量較少，2011 年至 2014 年，現代在美國的銷量中，SUV 佔比基本維持在20%左右，同期美國市場整體 SUV 佔比在 30%-35%之間。
3）現代汽車進入中國並依靠性價比優勢快速發展，但後續車型競爭力下滑：東風悅達起亞 KX7 於2017 年上市，但車型是基於老款索蘭託平臺進行打造，產品力不足，導致銷量低迷。
4）新車型改動較小，且僅通過單一降價的方式促進銷售，導致品牌力下降。缺乏競爭力：2016 年開始上市新車型增多，但銷量下滑明顯。以 ix35 為例，2017 年推出換代車型，但與上一代車型相比，發動機和變速箱均沒有變化，僅進行了價格調低的策略，與合資和自主車型相比，競爭力不足對品牌造成不可逆的損害。
5）管理層更替頻繁，導致在華戰略變動：近年來現代汽車管理層變化較大，尤其是 2018 年共 17位高管更替。北京現代自 2002 年成立至 2019 年共換了 8 位韓方總經理，高層的頻繁更替，不利於戰略的長久實施。
三、 國內車企全球化正當時
前些年中國的乘用車增速遠高於國外市場，國內汽車企業將國內作為戰略市場，海外以嘗試性佈局為主。近幾年國內汽車行業增速下滑，車企開始加速海外佈局。
3.1 國內車企的全球化之路已積累了部分經驗
長城汽車擁有 20 年出口歷史。長城汽車在 1998 年便實現了出口，主要出口的產品涵蓋 SUV 及皮卡，2017 年出口 39168 輛，同比增幅 125.38%。在海外擁有了俄羅斯、澳大利亞和南非 3 個子公司（獨立運營哈弗品牌）及 460 多家銷售服務網點，覆蓋俄羅斯、南非、澳大利亞、中南美洲、南亞、中東、非洲等國家與地區。
全球多個工廠。長城在海外有 8 大生產基地，包括伊朗 KD 組裝廠、保加利亞 KD 組裝廠、馬來西亞 KD 組裝廠、突尼斯 KD 組裝廠、厄瓜多爾 KD 組裝廠以及四大全工藝獨資製造工廠——俄羅斯圖拉工廠，其中圖拉工廠投資約 5 億美金，產能 15 萬輛/年， 2019 年投產，生產哈弗 F7、H9 等，將促進在俄羅斯的銷售規模並輻射東歐市場。2020 年 1 月，收購通用汽車印度塔裡岡工廠，是海外第二個全工藝整車工廠。2020 年 2 月長城汽車收購通用汽車在泰國的工廠，將以泰國為中心，輻射東盟地區，全面加快全球化戰略步伐。
全球 6 大研發中心。法蘭克福、橫濱、洛杉磯、班加羅爾、奧地利、韓國等建設了 6 個海外研發中心。
長城汽車的皮卡出口較為成功。由於皮卡在中國受限制較大，而國外的需求量較高，長城汽車從 20多年前開始出口皮卡。目前，已暢銷包括意大利、澳大利亞、古巴等在內的 100 多個國家。
上汽集團。2019 年，上汽集團整車出口及海外銷售 35 萬輛，同比增長 26%，佔中國車企海外總銷量的 33%。目前，上汽集團擁有包括英國、澳新（澳大利亞和新西蘭）、智利等 7 個“萬輛級”的海外市場，其中印度市場僅用 4 個月就突破萬輛銷售大關。
研發和生產基地。上汽目前已經在倫敦、硅谷、特拉維夫擁有 3 個海外創新研發基地，在泰國、印尼、印度設立了 3 個海外生產基地。上汽旗下華域零部件在海外擁有 93 個基地，安吉海外全價值鏈汽車物流業務覆蓋近 40 個國家；同時 2018 年在印尼成立首個海外金融公司。
奇瑞汽車
近 20 年的時間，奇瑞汽車已出口全球 80 多個國家，在全球建立了 10 個生產工廠、1300 餘家銷售服務網絡，累計出口超 150 萬輛，連續 16 年位居中國乘用車出口量第一位。
“失意”的巴西市場。2009 年奇瑞進入巴西之初迅速打開市場，銷售快速增長，到 2011 年銷售量超過 3.3 萬臺。但此後，巴西出臺高達 30%的工業產品稅，奇瑞決定在巴西建立生產基地。基地建成投產後，遭遇巴西經濟連續負增長，整個巴西車市從年產銷 460 萬臺，降到 2017 年的 220 萬臺.
“一帶一路”沿線。目前，奇瑞已經覆蓋“一帶一路”沿線 60 多個國家中的 46 個國家，建立了 5個生產工廠和近 900 家銷售服務網點，沿線市場銷量已佔到奇瑞總出口量的 75%左右。
吉利汽車
吉利汽車除了海外建廠之外，通過投資和收購的方式進行全球化佈局。2006 年，吉利汽車收購了英國錳銅公司，該公司是英國倫敦的士的主要生廠商。2010 年收購的沃爾沃汽車的全部股權，利於沃爾沃的技術，雙方共同開發了多個車型平臺，並推出了領克品牌。2017 年，吉利在收購了馬來西亞的寶騰路特斯，為進軍東南亞市場打下基礎。2018 年，吉利取得了奔馳母公司戴姆勒 9.69%的股權，成為了戴姆勒最大的股東。2020 年初，吉利計劃與沃爾沃進行重組。
國內車企全球化佈局的經驗和規律總結：
1) 早期以直接出口至非發達國家為主，如非洲、南美洲等地。
2) 在非主要目標市場與當地汽車生產商合作，以 KD/CKD 組裝廠為主，成本較低。
3) 在目標或戰略市場建立了四大工藝齊全的工廠，如長城汽車在俄羅斯建廠，吉利在白俄羅斯建廠，上汽在泰國、印尼和印度建廠。
4) 通過併購的方式快速進入目標市場：如吉利收購沃爾沃、寶騰等，長城汽車收購通用汽車在印度和泰國的工廠。
5) 現有車型導入目標市場。如上汽集團在印度上市的 MG Hector 是基於寶駿 530，長城汽車在俄羅斯上市的 F7。
3.2 國內車企全球化進程中存在的問題
1） 全球化生產基地的規模大，但銷量沒有較大的突破。一方面由於建立 CKD 工廠的非洲等地區需求量較少，同時沒有在新興市場佔據較大份額，也未打進歐美等成熟市場，導致自主品牌海外銷量一直沒有較大的突破。
2） 全球研發中心的協同性較差。現代汽車主要在目標市場建立研發中心，為了研發設計本地化的車型，而國內車企的全球研發中心往往不在主銷國家，而是分散在歐洲、美國和日本等地區，各地區重點研發不同的領域，缺乏本地化設計的效應。
3） 全球化集中在落後地區及新興市場，還未進入歐盟和美國等發達成熟市場。 由於歐美的法規嚴格，國內企業技術積累不足。
4） 缺乏為當地市場研發的針對性車型。目前車型導入均是基於現有車型開發，主要目標是增加銷量，分攤成本，但沒有為不同的市場打造專屬出口的車型。
5） 擴產比較盲目。如上汽集團 2017 年在泰國在 5 萬產能的基礎上增加了 10 萬產能，目前泰國工廠年產量 3 萬左右，產能利用率低。
3.3 現代汽車全球化對國內車企的啟示
提升海外市場重視度。現代汽車從一開始就確立了本土和海外市場同步發展的戰略，是由於韓國本土市場相對較小，因此需要發力發展海外市場。而中國本土市場巨大，自主品牌前期主要以國內市場作為戰略重點，海外市場以探索性為主。近幾年國內市場增速下滑，車企競爭加劇，尋求新的業務增長點成為必要，因此最近三年車企加快了全球化步伐，由“試水”轉變為“戰略佈局”。
廣泛嘗試、重點突破。目前全球汽車新興市場包括印度、印尼、俄羅斯、南非和巴西等，現代汽車快速擴張中，抓住中國和印度市場崛起的機遇。上汽集團在印度和印尼已有生產工廠，長城汽車在俄羅斯建立工廠，奇瑞在巴西已有工廠，目前由於國內車企的品牌力較弱，全球經濟放緩，存在地緣政治和當地國家特殊的國情的影響，自主品牌在新興市場的還未快速發展。
現代汽車在全球各市場並不是均衡佈局，而是儘可能在不同的地區嘗試更多的機會，最終在最適合的市場進行重點突破，如美國、歐洲、中國和印度等地。
其他車企也有類似的戰略：大眾汽車戰略市場是歐洲和中國、豐田汽車主要市場是北美和亞洲市場、鈴木的主銷市場是印度和日本。
自主品牌要根據自身的優勢在重點市場進行重點佈局。
進行本地化研發，推出更有針對性的產品。現代汽車針對美國市場研發了 pony2，在歐洲市場進行本地化研發，用針對性的車型打開市場。目前國內企業出口和當地生產的車型均是在國內已經上市一段時間之後的車型，通過海外市場進行消化吸收。對於全球化企業，眼光不能僅侷限於依附國內市場，而需要在海外市場開發符合當地消費者的產品。
擺脫無效產能，資源集中。2000 年現代汽車在海外埃及、巴基斯坦、委內瑞拉等地都設有 CKD 工廠，到 2016 年主要生產地為中國、印度、捷克等主銷國家，而前期大部分 CKD 工廠已經關閉。國內自主品牌目前海外 CKD 工廠數量多，但產能利用率低，同時在大力建設新工廠，這導致成本較高，未來應該由“全面鋪開”的戰略轉變為“重點佈局”，加深對目標市場的研究，提高資源使用效率。
與自主零部件企業加深合作，共同拓展海外市場。現代汽車擁有摩比斯作為全球化的夥伴，起到了
重要的作用。目前國內車企在海外進程中缺乏與零部件企業的深入結合，而目前很多自主零部件企業在海外已經取得令人矚目的成績，在美國、俄羅斯、歐洲及亞洲多地建有生產基地，獲得了中高端客戶的認可。未來如果自主車企與零部件企業深度綁定、戰略目標一致，將會極大促進全球化進程。
四、 發展建議
國內汽車行業進入平臺期，車企紛紛尋求海外機會，積極進行全球化佈局，如長城汽車在俄羅斯建廠，並收購了通用汽車在印度和泰國的工廠；吉利汽車通過併購整合沃爾沃、寶騰等進行全球化；上汽集團 2019 年出口和海外銷量達到 35 萬輛，創下新高，MG 品牌在海外表現亮眼。回顧國際汽車巨頭的全球化之路，對國內企業具有一定的參考意義。
現代汽車全球化經歷四個階段。1）1967-1975 年，順應大勢，尋找技術夥伴。韓國推動工業化，現代抓住機遇，轉型至汽車領域，起步於福特組裝廠，但志向遠大，最終與三菱成為技術合作夥伴。2）1976-1984 年，自主開發車型，早期出口嘗試。集合多方資源打造第一款車型，出口同步進行，目標欠發達國家。3）1985-1997 年，打入歐美成熟市場。設計出口專用車型，打入美國低端車市場，開展分銷、設廠與 CKD，以及加大自主研發，自研發動機。4）1998-至今，資源整合、鞏固成果、抓住新興市場。
現代汽車全球化成功經驗與教訓。1）順應國家的出口戰略：韓國人口少，內需相對較小，發展出口是國家戰略。2）先從欠發達地區開始，再到發達國家：首先出口至人均消費較低的國家，如南美、非洲和中東等。進入美國市場之前，先從加拿大市場做起，積累經驗。3）先出口、再建研發中心和工廠，不盲目建廠：現代 1976 年開始出口，初期先以整車出口和設立海外銷售機構為主，之後建立CKD 工廠或技術轉讓中心，1997 年建立第一家海外工廠，選擇土耳其，覆蓋歐洲、亞洲和非洲市場。4）質量保證：現代在美國市場經歷了產品質量差，消費者認知度降低的階段，隨後公司通過在研發和品控的大力投入，大幅提升汽車質量，增加了產品的競爭力。5）本地化開發適合當地消費者的產品：在美國和歐洲等市場根據當地消費者的偏好，結合自身優勢，選擇重點突破的細分領域。6）營銷方式創新：通過贊助世界盃提升品牌知名度，在美國的大力創新營銷和售後服務提高品牌力。7）與上游零部件企業同步前進；8）全球研發與全球採購帶來成本優化和品牌力提升；9）失敗的教訓：產品力和質量下滑對公司產生負面影響。
國內車企全球化進程中存在的問題：1）全球化生產基地的規模大，但銷量沒有較大的突破。2）全球研發中心的協同性較差。3）全球化集中在落後地區及新興市場，還未進入歐盟和美國等發達成熟市場。4）缺乏為當地市場研發一款針對性車型。5）擴產相對比較盲目。
現代全球化對國內企業的啟示。1）提升海外市場的重視度。中國本土市場巨大，自主品牌前期主要以國內市場作為戰略重點，海外市場以探索為主。近幾年國內市場增速下滑，車企競爭加劇，尋求新的業務增長點成為必要，因此最近三年車企加快了全球化步伐，由“試水”轉變為“戰略佈局”。2）廣泛嘗試、重點突破。現代汽車在全球各市場並不是均衡佈局，而是儘可能在不同的地區嘗試更多的機會，最終在最適合的市場進行重點突破，如美國、歐洲、中國和印度等地。目前全球汽車新興市場包括印度、印尼、俄羅斯、南非和巴西等，自主車企應該在廣泛嘗試的過程中進行重點地區重點突破。3）進行本地化研發，推出更有針對性的產品。4）擺脫無效產能，資源集中。5）與自主零部件企業加深合作，共同拓展海外市場。
建議：國內汽車行業增速放緩，競爭加劇，全球化是自主品牌必經之路，大部分企業已經積累了部分經驗，結合現代汽車全球化的成功案例，推薦具有較強的自主研發能力、產品質量較好、全球化進程中穩紮穩打、不盲目擴張、具有亮點產品的企業，推薦上汽集團（發揮合資品牌優勢+主打東南亞市場）、長城汽車（俄羅斯、印度和泰國市場戰略佈局+哈弗品牌產品力強），關注吉利汽車（整合沃爾沃，發揮全球化優勢）。
五、 潛在風險
1）全球經濟下行。全球經濟下行，帶動全球汽車銷量下滑，新興市場汽車需求不足，對車企全球化有直接的影響；
2）地緣政治和貿易壁壘。如果目標市場由於地緣政治和貿易等影響，增加進口關稅，提高貿易壁壘，不利於汽車和相關零部件出口；
3）目標市場汽車需求量不及預期。新興市場如印度、俄羅斯、巴西、印尼等地的汽車市場處於起步階段，如果由於各種原因導致汽車需求不及預期，則會對車企產生較大的負面影響。
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