一、一言不合就裸辭，是福還是禍？
入職不到三個月，小林又離職了。
我問她，這次是因為什麼呢？
小林說，我想接觸一個完整的營銷過程，而不只是做一個文字編輯。主管經常對著我寫的文章，像老師批改小學生作文那樣，去掉這個標點，刪掉那個字，每次都改好幾遍，過程讓我很崩潰。
“那有沒有找好下家呢，北京壓力這麼大？”
“還沒有，北京總該有我的容身之處，就想趁年輕還能衝動就瘋狂一次吧。”
半個月後，小林微信上說，“今年北京是咋了，基本投出去的簡歷石沉大海，不合適好歹標記一下不合適也行啊？”
一時間，我不知道怎麼安慰她。她每次都是同一個理由，“趁年輕能衝動”，說離職就離職。
小林這種情況，現在在我身邊，很普遍。當一個人被沒有價值感的認知包圍，陷入到一種消極情緒，又沒辦法緩解、改善時，就難免產生裸辭的衝動。
但是，在一件事上，若只給自己一個選擇，也很容易就走進死衚衕。
這就是管理學中的“卡蒂埃定理”。
卡蒂埃定理是法國哲學家埃米爾·卡蒂埃提出的。
它是指：當你只有一個念頭時，你那個念頭也許是最危險的念頭。因為如果只有一條路可走，那麼這條路往往是死衚衕。
這個定理放到工作與生活中，就是說，遇到事情，如果不先認真思索，就埋頭按著腦中浮現出來的想法立刻去做。就像小林這樣，總按照常規思維解決，那往往異常曲折。
有時候，換一種思路，反而會更容易解決問題。
所以，在遇到問題，先靜下心來好好思考，而不是馬上動手。
二、不懂“卡蒂埃定理”，職場路容易走進死衚衕
都說職場如戰場，工作中如果不懂“卡蒂埃定理”，一意孤行，會導致很多危害。我總結了以下三種。
危害一：易犯“賭徒謬誤”，易衝動行事
什麼是賭徒謬誤？
賭徒謬誤，是指出現某一個特定的結果，但由於最近已發生了或最近沒有發生，再發生的機會會較低。
賭徒們有自己的一套理論，他們始終相信自己的預期目標會到來，就像在押輪盤賭時，每局出現紅或黑的概率都是50%，可是賭徒卻只認為，他一次押不中，下次一定就能押中了。
這也正是卡蒂埃定理的體現，非此即彼，一言孤行，抱著投機的心理，只給自己一個選擇。
在工作當中，這種心態的人，就會像“蜜蜂和蒼蠅”裡的蜜蜂。
一隻蜜蜂和一隻蒼蠅同時掉進了一個瓶子裡。這個瓶子並沒有人蓋上蓋子。為了逃命，蜜蜂整天在瓶底橫衝直撞，時不時地又咬又叮，彷彿這樣可以撕開一個洞似的。
而蒼蠅亂飛了幾圈發現四處都碰壁之後，果斷往最上面飛，很快就從瓶口飛出去了。蜜蜂最後累死在瓶子裡了。
蜜蜂一門心思地把逃出瓶子的希望押在瓶底，只在瓶底橫衝直撞，卻沒有想過還有其他的可能性。觸發卡蒂埃定理，“華山天險一條路走到黑”，孤注一擲，鋌而走險，正跟蜜蜂一樣，是賭徒謬誤的寫照，以為選擇的那條路是正確且唯一的，結果卻不盡如人意。
危害二：易鑽進死衚衕，導致更大損失
不聽勸告，認定自己的選擇就是最正確的，也是卡蒂埃定理帶來的弊端。
職場中，如果鑽進死衚衕，還不願意走出來，勢必會導致更大的損失。
喬·萊特是美國著名的“穀物大王”。在他年輕時，最想達成的目標是壟斷美國的小麥市場。
他預想，一旦入冬河水結冰，歐洲和印度的進口小麥補給就無法準時到達美國，所以他伺機買下了全美所有的小麥供應合約，意圖推動小麥價格上漲。
但另一家食品供應企業愛默家族為了避免小麥抬價帶來的損失，出資從凍結的河水中鑿出一條航道，令進口小麥順利抵達美國各大城市。
計劃失敗了，有人建議萊特收手止損，但萊特不依不饒，大量買進這些進口小麥以期翻身。最終，政府下令穩定小麥市場價格，這使萊特的計劃徹底破產並損失慘重。
越執著，越容易鑽進死衚衕。心存僥倖，不聽別人的勸告，“不見黃河不死心”，結果往往會撞了南牆，頭破血流。
危害三：不甘心損失，卻又不斷增加沉沒成本
受卡蒂埃定理的影響，一個人在進行決策的時候，會不計投入和回報，可最後的結果，卻往往是投入更多的沉沒成本。
我有一個老同學，他向一家健身俱樂部付了一大筆會費後，突然被醫生告知近期內不適宜劇烈運動。在得知健身房會費不可退後，他想了想，依然繼續到健身房，繼續健身。
冒著風險繼續運動，可以使自己不用面對會費變成損失，但由此帶來的後果，可能遠遠大於會費損失。
這裡的會員費就是一筆沉沒成本，不應再去考慮。
從理性的角度來說，沉沒成本不應該影響我們的決策，然而，我們常常由於想挽回或避免沉沒成本而做出很多不理性的行為，從而陷入欲罷不能的泥潭，而且越陷越深。
三、如何避免“卡蒂埃定理”的影響，做出恰當的決策？
受卡蒂埃定理的影響，當我們覺得有且只有一種選擇的時候，那種往往是最不利的。
那麼我們一套如何做出恰當的決策呢？這裡給出兩個系統分析的方法。
（一）綜合分析，做出有效決策
職場中，會遇到各種各樣的問題，但問題的解決方案絕對不止一個。
達利歐在《原則》一書中提出有效決策的幾條基本規則，我們可以在做出決策之前，通過多維度進行分析。
1.認清事實
決策分兩步，先清楚“是什麼”和“為什麼”，才能決定要“怎麼做”。
達利歐重點提醒我們，避免先在潛意識驅使下做一個決策，然後挑選與決策相符的數據。
你可以問自己這兩個問題：
- 我在瞭解相關情況嗎？
- 我已經掌握了決策所需的所有知識了嗎?
如果還沒摸清楚情況，看到一個選擇就盲目定下來，就很可能會一條路走到黑了。
前文中的小林，根據她自己的陳述，因為文案水平有限，導致工作不順利，但是“事實”之外，還會不會存在其他因素呢？
這裡要掌握的事實，包括你對事實背後的因果機制的宏觀理解，而不是你的主觀認識。
2.綜合分析眼前形勢
分析眼前的形勢時，要遵循“牽牛要牽牛鼻子”，把握好關鍵信息，就像做數學題那樣，去掉多餘的條件，只保留和解題有關的信息。
在分析的時候，需要注意這幾點：
- 你能做的最重要的決定之一是決定問誰：要做決策前，找到了解你將做的決策相關的人，多瞭解一些有相關經歷的人的情況。
- 不要聽到什麼信什麼：觀點和事實是不一樣的，要區分出哪些是客觀事實，哪些是主觀臆測。
- 所有東西都是放在眼前看更大：當下可能覺得很重要的事，但是過不多久就覺得不值一提了，可以過一段時間再做決定。
- 不要誇大新東西的好處：新的事物意味著有新的機遇，但是也伴隨著風險，可以等待時間來驗證。
- 不要過度分析細節：要有大局觀，不要在細節上死摳。
當小林想要離職的時候，她完全可以先給自己幾個靈魂拷問：
- 離職是自己工作能力不行，還是公司的問題？
- 離職後，以我現在的能力能找到更好的嗎？
- 除了裸辭，真的別無選擇了嗎？
- 以我現在的能力，能找到什麼崗位的工作？
分析清楚眼前的形勢，心裡有底，去行動的時候，也好有的放矢。
3.綜合分析變化中的形勢
達利歐提醒，人們總是說事情正在改善，但看不到事物的質量，距離平均水平還有多遠以及改善速度，能否確保其在可接受的時間內超過平均水平。
在分析的時候，要謹記以下幾點：
- 不必過於精確：不需要在某個點上錙銖必較，在“差不多”的層面上去理解，會更高效
- 找出“80/20”法則中，“20%”指的是什麼：這個發則告訴我們，多數，它們只能造成少許的影響；少數，它們造成主要的、重大的影響。要達到80％的好處，在於找到那些關鍵的20％。
- 不要過度追求完美：有時候邊緣性的微小因素，也會影響對重大因素的考慮，要分清主次矛盾。
- 用發展的眼光看問題： 事物總是處在發展變化之中，要與時俱進，知道事物改善的整體速度和水平。
小林在分析的時候，就可以從這些方面來進行：
- 要離職的導火索是什麼，是工作不順心還是其他的？
- 我不擅長寫文案，能不能申請內部轉崗轉到同部門的其他崗位，比如渠道運營、用戶運營？
- 我不擅長寫文案，能不能利用下班時間學好文案，以勝任目前的工作？
4.高效地綜合考慮各個層次
達利歐給一幅圖裡面標了兩條線，一條是基準線，可以接受的水平基準線以上是一個卓越水平的線，然後把有關要素賦值得出一條動態曲線以作對照。
最終的決策，需要用“基線以上”和“基線以下”來明確自己的選擇是否跟自己關注的點相契合。這時候，我們需要明確以下幾個問題：
- 用基線以上和基線以下來確定談話位於那一層：基線以上關注要點，基線以下關注分點。
- 決策需要在合理的層次做出，但也應在各層次之間保持一致：需要對具體情況形成全面認識。
如果小林明確了自己想要什麼，那麼就好指導接下來的行動了。
- 自己當下的需求
- 自己未來發展的目標
- 自己對於工作追求的價值觀是什麼
她明確了這些以後，也就可以開始做決策了。
（二）WRAP四步決斷法
很多時候，做決策不是一拍腦袋就能定下來的，需要綜合考量，找出最優解。
希思兄弟在《決斷力》一書中，給我們支了招，可使用WRAP四步決斷法來解決。
- W：面臨選擇時，拓展選擇空間（Widen your options）
- R：分析選項時，現實檢驗(Redlity test your assumptions)：
- A：做出決策前，長遠考慮(Attain distance before deciding)
- P：做好決定後，做好出錯的準備(Prepare to be wrong)
1.拓展選擇空間
不要在“是或否“上糾結。例如“要不要換工作”、“應不應該幫忙”等，生活不只是非題，還有多選題，需要給拓展以選擇空間，在不同選擇中去權衡利弊。
01、考慮機會成本，避免思維狹隘
機會成本是指，我們在做出某一個選擇時，所放棄的東西。
原先小林從事微信公眾號運營，每個月可賺6000塊錢，她覺得離職重新找工作，預計能找到月薪7000的工作，那放棄的薪資6000元，就是她的機會成本。
在做選擇的時候，我們要多問問自己：選擇了這個，能接受放棄其他的選項嗎？如果選擇了其他的，能否讓我們的收益最大化？
02、多目標追蹤
當我們面臨“非此即彼”的選項時，也可以考慮一下，是否真的可以魚和熊掌兼得。
比如小林面臨著離職和找下家的問題，那她可以採用“騎驢找馬”的策略。先請假先去面試，等找到滿意的工作時再把原工作辭掉，這樣也就減少了裸辭的壓力和焦慮。
進行多項選擇，能夠避免我們執著於某一選項，保持思維開闊。
何況，多幾個選擇也會更保險，即使原計劃失敗，還有planB,planC,planD等可以選擇。
03、借鑑他人經驗
陷入選擇困境，如果不確定自己的選擇是否合理，可以找到解決過相似問題的人。
比如做生意碰到了問題，可以借鑑一下競爭對手的做法。吸取他們的經驗和教訓，讓自己少踩一些坑。
小林決定裸辭之前，就可以找到裸辭過的人談一談，詢問他們裸辭後的境遇。
可找的途徑有很多，可以在現實生活中找，也可以在網上的論壇搜索帖子、網絡諮詢等等。
2.把假設放到現實中檢驗
在行動之前，我們要先對選擇進行檢驗。
01、設立“反對派“
設“反對派”是通過自我否定的方式，避免決策偏見，可以通過以下途徑：
- 使他人提出反對意見
- 提出更有可能使相反信息顯現的問題
- 考慮相反的情況進行核查
人們一般喜歡選擇自己喜歡的那個，就像買衣服和找對象，但是喜歡的並不一定就是最好的。參考相反的意見，能幫助我們及時發現問題。
02、“縮小和放大”我們的觀點
面對同一個情境時，人們一般會有兩個視角：內視觀點和外視觀點。
“當局者迷，旁觀者清”，外視觀點相比內視觀點會更準確，因為外視觀點考慮的是更普遍的情況。
想要做出更明智的選擇，就需要跳出個人視角，瞭解相同情境下其他人的做法。
卡尼曼和同事合作撰寫一本高中教材，他們預測能在兩年內完成。
後來他詢問教育學院的院長，其他的新課程研發團隊在寫一本教材時，會花多長時間。
院長想了想說，大概有40%的人沒有完成教材的編寫工作，而完成了編寫的團隊至少都用了7年時間。
卡尼曼很驚訝，但他仍舊認為，自己的團隊很高效，用不了7年就能完成。
沒想到，最終卡尼曼的團隊花了八年的時間才完成了教材的編寫工作。
卡尼曼認為自己的團隊用不了7年就能完成，採用的也就是內視觀點，自以為的往往會跟事實有出入。
03、嘗試驗證
“我覺得怎樣怎樣”，想當然地去預測是不行的，事實往往不會跟我們想的一樣。
通過在小範圍裡進行驗證，“小步快跑，快速迭代”，可以幫助我們在短時間裡測試選擇是否明智。就像去公司實習。通過實習，能瞭解某個行業的工作情況，來幫助自己做出職業定位。
3.長遠考慮
看清事實，做出考量之後，也並不能立馬做決定，因為我們的很多選擇會受到短期情緒的影響。比如衝動消費，在氣頭上做決定等，需要我們避開情緒干擾。
兩種常見的短期情緒會讓我們更願意維持現狀：
- 曝光效應：我們偏好熟悉的事物
- 損失厭惡：人們對損失比對獲得更敏感
這個時候，我們可以採用旁觀者的視角來審視，克服短期情緒。
另外，她可以用“10-10-10”的方法，例如嘗試考慮10分鐘後、10個月後、10年後當前決策的影響。
如果把眼光拉長遠來看，當下的短期情緒可能就沒那麼重要了。
就像小林，每次工作不順心，就開始排斥當下的工作。她其實更應該設想，離開現在的公司，未來的自己會是什麼樣。
4.做好出錯的準備
先給自己一個失敗的預期，能讓我們更坦然地做出決策。
比如想跟老闆提加薪，可以預想老闆不同意我們要怎麼辦。
01、設置一個絆網
“絆網”是指一個信號，當它出現時，我們就需要提醒自己對決定進行重新考慮或另做一個新的決定。
常見的絆網形式有：
- 最後期限：小林如果一個月內找不到工作，就還是找原崗位相關的工作
- 隔斷：小林控制自己一個月的生活費不超過3000元。
絆網會在最恰當的時刻讓我們保持清醒。
有時候可以做決策了，而我們卻還沒有察覺，絆網就告訴了我們時間，確保我們能夠意識到什麼時候該做出決定了。
02、“事前驗屍”，先假設一個悲觀的結局
可以先想象一個項目在未來“死亡”，還要提出“是什麼扼殺了它”的問題。
比如，小林在做出決策前，可以先假設自己裸辭後求職失敗，那是因為什麼導致了求職失敗呢？
也就可以反向追蹤溯源，來避免失敗。
卡蒂埃定理雖可怕，卻也並非無從解決。職場問題千萬，我們在做出任何決策之前，不妨儘量多給自己一些時間去考慮，而不是孤注一擲，衝動行事。
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