文：王老師
解決企業“精兵、增效、降費、增利、加薪”難題，分享創新觀點，落地實踐經驗。
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導語：
很多企業都在實施以“工齡工資、雙薪、年終獎、年薪、乾股分紅、虛擬股份”為中心的薪酬模式，這些方法沿用多年，卻很少有人反省它們存在的問題，有沒有更好的解決方案！
關於工齡工資
某企業一直都在給員工發放工齡工資。每服務一年為100元，10年封頂。該企業員工比較穩定，大多數都在5-10年左右的工齡。人均月工齡工資為600元，而員工每月平均工資僅為5000元，工齡工資佔比達到12%。全年下來，工齡工資的總額達到150餘萬元。
如果取消沿用多年的工齡工資，將這150萬元用來做激勵性更強的薪酬設計，結果會如何？
工齡工資，推高了人力成本，並沒有帶來實質性的激勵價值。
取消工齡工資，不是為了減少老員工的福利或薪酬水平，而是為了盤活老員工，給予他們更多的激勵和更高的收入。但肯定不能使用這種簡單粗糙卻毫無激勵性的薪酬方法。
關於雙薪、年終獎
有一家高科技企業在光景好的時候，年底給員工發的雙薪、年終獎達到10多倍，大家都說公司福利好、獎勵高、老闆格局大。可是這幾年不知道是市場不好還是員工努力用心程度不夠，業績連年下滑，從去年開始拖欠工資，年終連13薪都發不出去，就等著被人收購。而優秀的人才紛紛辭退而去，另謀高就。
企業業績好的時候，不是急著把錢都發出去，而是要反思，這樣的業績能力可否持續，靠什麼持續？
雙薪、年終獎，考驗的是老闆的格局，發與不發、發多少、如何發、誰多發誰少發，公司不賺錢還是要發！
分錢是為了凝聚人才、釋放能量、再創佳績。所以最好的分錢是為了面向未來，而不只是獎勵過去。
關於虛擬股份、乾股分紅
一家制造業老闆，去年向管理層許下承諾，明年拿出利潤的20%分享給大家。這一年，由於市場特別好，公司年度利潤達到3000餘萬元，是上一年的6倍多。這時，老闆覺得分的太多了，而且認為這樣的結果是市場的原因，並非員工和管理層的貢獻。所以就想方設法東扣西減，最後拿出來分享的部分連3%都不到。這直接傷到了員工的心，年後很多管理人員離他而去。
與員工一起打拼、一同分享，這是無比正確的方向。雖然方向是對的，但若沒有用對方法，我們也很難達到自己想要的結果和效果。
虛擬股份，這是連華為都十分推崇的模式，讓員工掏錢認購公司的股份，在職有離職退，根據經營效益共同分享剩餘價值，讓員工關注團隊、關注業績、關注未來。
乾股分紅，可能連契約、文件都沒有，只是老闆的某種承諾。既使有明確規定，由於數據根本不透明，分享的數額都是老闆認為適當的。因此，員工並不十分關注企業的經營狀態。只是在年前公司算總帳和計算激勵時，大家才突然變得計較起來。
特別推薦：OP合夥人模式
一、OP合夥人模式的12個核心價值。
1、合夥人既出錢更要出力。
2、合夥人出錢卻不佔有公司股權。
3、合夥人分享的是超價值，向市場增量要利益分配。
4、合夥人並不分走股東的既得利益，而是不斷做大股東利益。
5、合夥人的收益不僅與出資相關，更與團隊超價值、個人貢獻價值關聯。
6、合夥人踐行的是現代企業體制，將所有權與經營權分離。
7、合夥人將管理者轉變為經營者。
8、合夥人使管理團隊實現高度利益趨同。
9、合夥人既留人、吸引人，更強調激勵人。
10、合夥人將傳統的虛擬股份、增值獎勵股、在職股高度融合。
11、在員工、合作商成為股東之前，先做合夥人，實現從戀愛、同居到結婚的佈局。
12、合夥人模式設計靈活，退出兩便，分配科學，是短期激勵與長效機制之間的重要橋樑。
二、中小企業為何可以不分股權，但必須推行OP合夥人？
1、無需公開真實、完整的利潤報表。符合當下的財務管理狀況。
2、無論企業當前是大賺、小賺、保本或虧損，都可以落地操作。
3、設計靈活、操作簡單，便於快速執行。
4、不佔用公司股權，退出機制靈活，不會產生公司股權糾紛。
5、企業可對合夥人可以提出更多在職或離職的商業保密、財產保全、風險管控等要求。
6、針對的是團隊，可以構建以經營成果為導向的、有共同利益驅動的創造性團隊，真正實現全員經營。
7、定位為中期激勵，激勵力度可以調控，員工參與熱情很高。
8、還可以向外擴展，吸引外部合夥人，打造無邊界團隊。
三、OP模式能直接給企業經營帶來什麼好處？
1、留住人才，包括經營人才、服務人才，從高層到有價值的基層。
2、盤活人才，留人不是根本目的，讓老員工願意幹，讓新員工拼命幹，公司要的不是打工仔，而是奮鬥者。
3、打造團隊，OP強調先做大團隊價值，再根據個人價值進行再分配。
4、倍增業績，OP將企業績效逐年增大、先做強再做大，從增量中獲得利益分享，讓企業象樹一樣生長，最後長成參天大樹。
變革指向
企業把每年的工齡工資、雙薪、年終獎、乾股分紅等花出去的數百萬、上千萬元，用於植入OP模式，一手給員工分更多的錢，一手讓員工做大企業的經營利潤。將福利轉變為獎勵，做強豐富的激勵機制，實現真正的共好共贏！
老闆要有分錢的格局，更要懂得分錢的技術和方法！
正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
KSF激勵方式的設計5大原則。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
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