很多公司選擇上ERP系統就是為了解決一個千古難題——庫存。ERP系統的確能夠有效地減少庫存，但前提是：
●你選擇了正確的ERP軟件；
●你做了正確的實施，並有良好的業務支持流程；
●你有合適的人在正確地應用。
三者缺一不可。有人對此做了一個比較形象的比喻：實施了ERP就好比是你買了一部車；車子運行的好壞，一要看你司機的駕駛水平，還要靠有好的路面。當然車子運行時所遇到的情況都是動態的，並非一成不變，ERP系統的運用也是相同的道理，必須為動態的發展預留空間。
有一電子製造業公司上了一套國內某著名ERP廠商的“ERP”，前後花了20多萬，用了一年多以後發現該ERP無法滿足要求，特別是該公司的產品種類增加以後，需要管理的物料種類越來越多，該軟件無法實現物料計劃與庫存控制的需要。
在還沒有明確公司業務的真正需求的前提下，盲目選型，盲目上馬ERP項目，最終的結果是上也上不去，下也下不來！那種痛苦的狀態是可以想象的。如何正確的選擇適合自己企業目前情況與未來發展方向的ERP軟件成為企業將來成敗的關鍵因素。解決這個問題的關鍵是冷靜的需求分析以及同行業的比較參考，外加第三方專業顧問的參與。尤其是對於那些缺乏ERP實施與應用經驗方面的人才的企業，萬萬不可以只聽信ERP廠商的廣告與推銷。
通常來說，如果公司業務流程比較特殊的話最好是選擇定製ERP。
還有一條是大家現在都比較認同的觀點：ERP的選型負責人一定不要讓企業裡搞IT的人負責！比較合適的負責人應該是對企業各個業務領域比較熟悉的物料經理(Materials manager)，外加財務與IT等相關部門的幫助。這裡大家要明白一個根本性的東西：ERP的核心是MRP，所謂的物料需求計劃(Materials Requirement Planning)；沒有MRP的ERP從嚴格意義上講是不能稱之為ERP的，這也是很多ERP實施比較成功的企業為什麼選擇物料經理負責選型與實施的一個原因。
企業選擇了正確的ERP，接著就是正確地實施了。
在ERP實施過程中涉及到如下幾個比較關鍵的問題：
1.物料編碼的問題：很多企業一開始並沒有真正地重視這個問題，特別是在公司的產品種類還不是很多，物料種類比較少的情況下，幾個人一討論，規則就定了下來，最終的結果是面對越來越多的物料，編碼無法繼續下去，原先的規則不得不推倒重來，一物多碼，或一碼多物的情況越來越多，最後誰也分不清哪個是哪個了，有效的庫存管理根本無法實現。
2.第二個問題就是在人們的意識，特別是在企業的關鍵業務人員的意識還沒有徹底轉變時，就盲目開始實施ERP，就很容易出問題。人們的牴觸心理還沒有在很大程度上消除，靠的是行政命令，強逼著大家上馬，最終的結果就是很長時間過去了，項目沒有根本性的進展，勉強搞完了，到了用的時候也是拿著大炮打蚊子。
所以無數的事例都可以證明，企業對ERP項目如果選型不當或者盲目上馬，最終的結果一定時非常糟糕的，降低庫存，提高管理水平根本無法談起；選型正確了，有了良好的實施，也不等於就萬事大吉了。ERP應用問題是一個不斷提高的過程，改善提高永遠沒有止境。
