文：王老師（zhhczx002）
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前言：
曾經有專家曾經說過，忠誠勝於能力，一個缺乏忠誠的員工，無論其個人作戰能力多麼強，都只能算是散兵遊勇，無法形成團隊作戰和協同作戰優勢。
可見，任何一家企業都很重視員工的忠誠度。
但是，到底什麼樣的員工才是對企業忠誠的員工呢？
對於員工忠誠度，企業又是如何為員工的忠誠度買單的呢？
今天，我們就來聊聊：“企業值不值得為員工的忠誠度支付高薪？”的話題。
案例：
老張，是一家傳統制造業的老闆，經營已經有12個年頭了，公司主要生產瓦楞紙板。
一天老張找到我，說自己的公司今年了很難盈利。
後來，在和老張的交流中得知，造成老張公司難盈利的主要有兩方面：
1、最年來國家對各個企業的環保要求越來越高，整個紙品行業也受到了很大的衝擊，老張的公司在這場環保站中艱難的活了下來，但是也導致企業的利潤在急劇的下降。
2、老張公司的員工，從生產車間的工人到中高層的管理人員，很多都在公司剛成立的時候就跟隨著老張的。這本來沒什麼毛病，但是老張公司用的是傳統固定薪酬，而且每年加一次薪、入職滿一年加100元的工齡工資。固定薪酬雖然方便，簡單，但是也為企業帶來很大的人力固定成本。
其實老張的公司，除了市場環境帶來的影響以外，最大的問題就是他的薪酬模式，老張認為，願意留在公司就是對公司忠誠的表現，於是每年為員工加工齡工資。 但是，這真的就是對企業的忠誠嗎？
思考：
忠誠=工齡？
在同一家企業工作時間越長，是否代表著忠誠度越高？
我們先來捋捋清楚，些老員工是因為什麼留在企業：如果是貪圖安逸、穩定，不想改變、害怕挑戰，這是不是真正的忠誠，而是順從、跟隨、依賴。
那真正的忠誠是什麼？
忠誠於共同的事業、職業、目標，推動企業穩健發展，不斷貢獻自己的價值、追求增值。
為了購買“忠誠”和留住員工，現在很多企業都採用的方法：
1）工齡工資：每個月100-200元不等。這是變相加薪的一種方式。
2）雙薪、年終獎、年度福利：讓員工熬到年底再說。
3）送房、集資建房：簽訂服務年限的死約，把老員工綁住。
4）年終乾股分紅：讓員工參與剩餘價值再分享。
5）贈送股權或股份：讓員工分享企業發展成果，長期留住人才。
6）承諾達到服務期限後的一次性報酬：就是為了中長期留人。
7）企業年金：激勵長期化，提高員工中途的離職成本。
這些方法，你是不是也用過，或者真在使用？但是結果怎麼樣？你一定比我還清楚！
現在眾多企業的薪酬只是在購買員工的時間、體力，並沒有購買到價值。員工每月的收入和他的付出並不對等。
固定薪酬是如何讓人力成本不斷攀升的：
- 1、固定薪酬在支出預算上，就已經是一種固定預算，比如說，你有100名員工，平均工資6000元，每月固定工資出支就是60萬元，哪怕企業一天都沒生產、沒有什麼收入，這筆工資費用還是要支付的。
- 2、使用固定薪酬的崗位，通常加薪也是固定加薪。比如說，你有一個生產經理，去年月薪1萬元，今年要求加薪，你為他加到1.1萬元。即使今年公司銷售下降了、成本上升了，這筆加薪或多或少都要付出去的。
- 3、如果你不願意為員工加薪，管理層就會要求增加人員、增加其他投入及各種工作性獎勵或福利，哪怕企業沒有什麼增長，但是員工人數、工資總額、人力開支還是上去了。
- 4、為了應付人力成本上升的壓力，很多企業開始著手減員增效加薪，但由於採用的是固定薪酬模式，崗位與人員減少後，直接影響銷售、服務、運營，損失了業績、客戶價值、內部管控等，反而得不償失。
那如何才能讓每月付給員工的薪酬，實現價值最大化呢？讓員工的收入和付出對等呢？
人性是自私的，只有當人為自己而做的時候，戰鬥力才是最強的。為什麼老闆可以不捨晝夜，忘我地工作，而員工只想早早地下班，朝九晚五。因為企業是老闆的，老闆是企業經營結果的受益者，所以老闆可以毫無怨言地工作，但是普通員工再努力，又有多大的好處？付出和收益不匹配。
所以說，做任何方案，必須從人性角度出發。基於人性設計的薪酬績效方案，才真正地驅動員工！所以說，好薪酬方案，必須遵循幾個原則：
1、讓員工收入有持續增加的機會，員工清晰知道如何為自己加薪！
2、讓員工的加薪，來自於他創造的結果，讓企業和員工利益趨同，加薪不加企業成本。
3、當員工收入越高，企業效益越好。
所以，我為該公司的管理層人員（銷售部經理、財務經理、人事經理、生產經理、技術主管、品控經理、班組組長）7個崗位導入KSF薪酬模式。
KSF是一種能讓管理者和企業共贏的薪酬模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
這裡就拿生產部經理作為例子說明一下吧：
在過去，生產經理拿的是固定工資，每個月收入不會有太大變動，他也沒什麼積極性做更多的事情。他只要保證不出什麼大問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。
但是，老闆肯定希望管理者像老闆一樣的思維來經營工廠，這才是最好的方式，想想老闆開工廠最終想要的結果是什麼？
答案是——利潤！
利潤=銷售-成本-費用，很多人以為有了銷售就有了利潤，其實這是不靠譜的，實質企業在經營管理中要的不僅僅是銷售額，或者生產量，還要管控成本、費用，人創績效等。
讓員工重視起來最好的方法就是讓關鍵指標和他的收入掛鉤，但是我們不倡導KPI的考核思維，因為在壓力驅使下，員工會非常排斥被考核。
員工要的是激勵，而不是考核！所以薪酬變革的方向是：只要你做得好，我就給你加薪！而不是你做的不好，我就扣你工資！兩者思維是截然不同的！
案例模板：
在KSF薪酬模式，他的固定薪酬，會拿出一部分比例做寬帶薪酬，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
- 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
- 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
- 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
- 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
- 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
企業的經營是為了利潤，如果一個員工在企業待了十年、八年，但是卻沒有為企業帶來任何價值，那麼無疑是企業的成本，企業的高工資是付給那些真正能為企業帶來經營價值的，創造利潤的人，如果你不是這樣的人，在企業工作在長時間，有什麼意義呢？更多交流 + zhhczx002
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