01
虐死人的應收款
有個鋼貿老闆原本也是在鋼貿圈子摸爬滾打過了十年，等積累了一定客戶資源和資金的時候自主創業，拿著親友的借款作為啟動資金，在上海成立了如今的鋼貿公司。
剛起步時，租個辦公地點，業務老闆夫婦先搞定，慢慢的等市場做起來，公司的運營也逐步走上正軌。
對於老闆來說，畢竟有了機遇和資源，萬事開頭還不算太難，但是想要把公司做大做強，需要的是賒銷競爭，更多的墊資銷售，一開始可能還能承受，但是對於一個薄利多銷的貿易商來說，承受能力是有限的。開始沒在意回款，拖了一個月也沒在意，又拖一個月，等老闆反應過來去追債，已經被欠了500萬元、600萬元了。壓死駱駝的往往是最後一根稻草。
曾經接觸的一個客戶老闆說：我的客戶都是先預付70%，尾款偶爾拖幾個月。還以為老闆是在炫耀自己沒有應收難的痛點，結果卻是在訴苦，他說別看我能預收到這麼多貨款，可是還是賺不到錢，而且尾款特別難收回，因為本身產品利潤微薄，我賺的利潤就是那剩下的20%，70%僅僅收回了成本，要是20%的尾款收不回，相當於沒賺反而做了賠本生意。
去過很多的中小型企業他們基本都存在應收難的問題，辛辛苦苦做了一年只有到年底的時候指望貨款回籠，才能翻身農奴把歌唱。本來行業利潤就薄，稍微遇到一點意外，企業就會出問題。如果做20個客戶，跑路一個，其他20個就都白做了。這種說法真的一點不誇張。
作為傳統鋼貿，如果全部現款銷售市場做不大，墊資銷售企業財務又吃不消，中國式的人情往來，又不可能全部以法律手段解決未收回的應收賬款。這年頭，被逼迫的都是借錢的人，張口要怕傷感情，不要的話又成了啞巴吃虧。所以很多時候銷售額增長是好事，
但無奈我待應收如初戀，初戀虐我千百遍，說的就是被應收賬款拖死的企業們。無一例外，這家鋼貿商也有這樣的痛點。老闆最急迫的是想如何突破眼前應收難的層層重圍。
02
供應鏈金融的介入
成了下游回款流通的立交橋
早年一部熱門影視劇裡面有句經典臺詞，“商人只是單行道，而主人公是立交橋，他扮演的角色就像一把鑰匙，打開雙方的門，建立一個通道，然後各取所需。”
而這家老闆就是找到了適合自己的立交橋，才能突破應收困難的瓶頸。這座立交橋就是基於上下游真實貿易背景設計的供應鏈金融。
貿易商想提高自身優勢其實沒有太大的發揮空間，除非你的產品獨一無二佔據壟斷地位，那麼如何與眾多對手形成差異化競爭並脫穎而出呢，那就是借力使力，產品價格既然已經定型，那就從服務上下手，憑藉著膽大敢於突破自我的意識覺醒，這家鋼貿商引進了提供金融服務的供應鏈金融。
客戶說他作為一個核心企業，通過在金融平臺上獲批的信用額度為其下游提供金融配資服務，不再單純像以前一樣用自有資金墊資，擴大規模的同時鉅額的應收款也成了個無底洞，
這種供應鏈金融的模式，通過下游使用核心企業的總信用額度來向其採購原材料，以方便為下游客戶信用增級、拓寬融資渠道，下游的信用額度鎖定了採購方，那核心企業可以增加下游對自己的粘性，形成長期、穩定的合作關係，鞏固供應鏈鏈條，降低上下游頻繁更換帶來的銷售風險。
原來拖死人的應收款通過這條鏈成了現款甚至預收款，下游客戶也獲得了一筆額外購貨資金，現金流更加充足，這種雙贏的方式何樂而不為呢。
03
不以盈利目的耍流氓
互利互惠才是王道
客戶想借助供應鏈金融轉型是好事，不過真正實施起來真的能按照預期順利進行嗎？畢竟下游客戶拖欠貨款已經成了習慣，他們能輕易走出這種可以一拖再拖的舒適圈嗎？
老闆說商人都是逐利者，有利可圖的事怎麼會不做呢。開始我還抱著懷疑的態度，後來恰巧接觸到了老闆的幾個下游客戶，下游客戶老闆和會計跟我們算了一筆賬，他們說，供應商不是慈善機構，他們也不是白白賒賬墊資的，我們都是有賬期價格和現款價格之分的，比如說一般每拖一個月就會加價100塊，算下來3個月賬期財務成本也不少，但迫於流動資金壓力，所以這些下游客戶們還是選擇接受賬期價。但是當核心客戶給他們介紹了這種金融產品之後，他們說加上借這筆資金的利息和一些手續費，可能每個月才80多塊的財務成本，相比之下當然會欣然接受這種供應鏈金融的模式了。
傳統模式下貿易商為了盈利，自然會有賬期加價，但是魚與熊掌不能兼得，核心客戶要想把市場做大，把巨大的應收款盤活，著眼點就不會在這點賬期加價的蠅頭小利上，不以盈利目的耍流氓，互利互惠才是王道。
以強化供應鏈上下游企業合作為目的，雙方都能得到發展實現降本增效，整體共贏。從長遠角度看，當核心企業合理利用供應鏈金融達到了一定規模，到時候規模效益自然不止眼前這種薄利多銷的水平了，解決了原本拖死人的應收款問題，同時又有了更充裕的流動資金可以佔領市場。
