引言：企業的長期發展需要擁有核心競爭力，然而很多企業家發現自己的公司明明各方面都很好，也有自己的“核心競爭力”，但卻總是感覺發不上這股力。其實，有很大的可能是你沒有找到真正有助企業成長的核心因素。今天我們要講的VRIO理論，就是一個非常適合用來分析企業內部資源和能力的工具。
模型是什麼
1991年，國際戰略管理權威專家傑恩·巴尼在《企業資源與持續競爭優勢》一文中提出：管理人員必須從企業內部尋求有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源，然後經由他們所在的組織開發利用這些資源。其中，價值（Value）、稀缺性（Rarity）、模仿成本（Imitability）和組織（Organization）四個維度，被總結成為VRIO模型，用來判斷企業的資源或能力是否能夠為企業帶來持續競爭優勢，成為其核心競爭力。
看過上面這幅圖，對於VRIO四個字母所代表的含義相信大家已經有了初步的瞭解，不過這裡面還有一些詳細的門道，接下來我們來逐個全面地解釋這四個維度。
價值（Value）
一項資源或者能力是否可以成為企業的核心競爭力，首先需要判斷的是其對企業是否具有價值。沒有價值的資源，即使再稀缺、別人再難以複製，也只能成為一塊雞肋。
那麼如何判斷其是否具有價值呢？
一種方法是，我們判斷這項資源或能力能否被企業用來抓住市場機會、或者用來抵禦潛在威脅；
還有一種更簡單的方法，當提到價值這兩個字的時候相信大家都會聯想到“價值鏈”這個概念，那麼當一項資源或能力在企業價值鏈的某一環節能夠發揮積極作用時，我們就認為他是有價值的。
打個比方，對於一家加工製造型企業來說，生產線的管理能力是影響其整個價值創造鏈條效率的重要因素之一，並且優秀的生產管理能力也可能降低企業成本，從而有效抵禦競爭者的市場衝擊。那麼優秀的生產管理能力對於該企業就是有價值的。
不過需要注意的是，資源或能力是否有價值的判斷標準並不是完全相同，對這一行業有價值的資源可能對於另一行業的企業就完全沒有價值了，企業還是要從所處的市場和區域出發來進行判斷。
稀缺性（Rarity）
稀缺性這個詞很好理解，就是指這項資源或能力在市場上擁有的企業很少。這個邏輯也很簡單，大家都有的資源或者能力，很難去比較出一個相對的優勢和劣勢來。當然，稀缺性也要建立在價值的基礎上，對企業沒有價值的東西即使全天下就獨一份有，那也沒有意義。
我們一般認為，有價值且稀缺的資源或能力，能夠使企業在市場競爭中處於優勢地位；有價值但並不稀缺的資源或能力，使得市場上的企業在該點的競爭處於均勢狀態。
不過並不是說，沒有稀缺性的資源能力就不重要了，甚至從某種角度來看，行業內公司普遍具有的資源或能力很可能是存活於該市場的必要條件，那麼企業隨意地忽略這部分有價值而無稀缺性的資源或能力顯然就是不明智的了。
模仿成本（Imitability）
模仿成本簡而言之是說，這項資源或能力被競爭對手或其他企業模仿的難度大小，對於企業而言，一旦那些優勢項目被複制、或者被通過其他資源有效替代，那麼企業的優勢就會縮小很多。而只有模仿成本較大的資源或能力，才有可能為企業帶來持續性的競爭優勢。
一般而言，我們認為一項資源或能力難以被模仿或替代主要是由於以下四個原因：
1. 特殊的歷史條件：這項資源或能力是由企業在發展過程中通過某一特殊時期的條件，或者通過長期的積累形成的；
2. 模糊性：由於企業的保密措施或其他原因，其他企業並不能有效地識別出真正給前者帶來競爭優勢的資源或能力具體是什麼；
3. 社會複雜性：這項資源或能力的養成，與公司所處的社會背景、地區文化或者其人際關係等各種因素有很大的關聯；
4. 專利資質：在某些行業由於政策限制形成的行業壁壘，比如製藥等。
組織（Organization）
這一維度恐怕是大家在看到的時候最摸不著頭腦的一個，其實它的邏輯說清楚之後也很簡單。
一項資源或能力它自身並不能為企業產生任何競爭優勢，只有當企業能夠調動自身的管理體系、業務流程甚至組織架構和企業文化來適應其優質資源，才能充分發揮該資源或能力的價值，從而為企業打造可持續的競爭優勢。
VRIO模型實戰使用
首先，我們向大家介紹一下較為常見的使用VRIO模型評價企業能力的流程：
在確定需要評價的潛在資源之後，首先要判斷其是否是屬於企業的真正的“資源”或“能力”，也就是流程圖的左半部分，主要通過兩個標準，也就是V（價值）和O（組織）。對企業沒有價值的東西，自然不能稱為真正的資源；而企業無法組織發揮其優勢的資源，只能遺憾錯過。
當確認了這確實是公司手中的資源或能力之後，就需要判斷其真實的競爭性，也就是能給公司在競爭中帶來的效果，正是流程圖的右半部分。這部分的內容前文已經講了很多就不再贅述，接下來我們通過一個案例來實戰展示一下模型的應用。
大家都知道谷歌是全球科技行業的龍頭企業之一，然而意想不到的是，谷歌的人力資源能力管理能力也非常優秀，這也是他們實現差異化和成本優勢的源泉。一般公司的人力資源管理往往依賴於人員之間的信任和關係，而谷歌則使用員工大數據來進行管理，從而基於大數據指導人力部門去招聘什麼樣的人，以及為其安排怎樣的崗位能夠最大化利用其技能。
首先，這種基於大數據的人力資源管理能力已經證明了能夠為谷歌匹配到真正適合企業、富有創新精神並且高效多產的人才，而對於科技創新型企業而言，這種人才的湧入無疑能夠為企業帶來很大的價值。因此，這項能力可以判定為有價值的。
其次，谷歌能夠有組織地發揮這項能力的價值嗎？事實證明，他們已經對人力資源經理進行了有關大數據使用和以此進行人力資源管理的培訓；同時谷歌也擁有強大的大數據收集技術。這些從技術基礎和人員能力上確保了谷歌能夠有效地發揮這項能力的價值。
此外，基於大數據的人力資源管理能力在幾乎所有其他企業中都沒能如此廣泛的應用，因此，這項能力也是非常具有稀缺性的。
最後，其他企業模仿或複製這項能力的成本如何？其他企業首先需要建立一套高度複雜的大數據處理系統，同時還需要培訓他們的HR經理去拋開以往的老方法、學習基於大數據的人力資源管理。因此至少在一定時期內，其他企業想要模仿這項能力的成本是很高的。
綜上，我們認為谷歌基於大數據的人力資源管理能力是能夠為企業帶來可持續的競爭優勢的核心能力。
使用VRIO的注意事項
看完上面的內容，各位是不是已經摩拳擦掌，準備對自家公司的一草一木都進行一次全盤掃描？不過我們還是要提醒大家，VRIO模型更側重於對企業內部資源和能力的判斷，而企業如果要發展壯大，除了擁有自己的核心競爭力之外，還
需要與行業發展趨勢相結合，才能乘風破浪，順應行業趨勢併成就自身優勢。此外，VRIO模型並不是企業資源和能力評估的唯一標準答案，尤其是對被VRIO模型否定的資源，還需要多運用其他相關工具進行分析，以避免造成戰略性的失誤。
閱讀更多 戰略參謀 的文章
