独木不成林！资本世界里的“合纵连横”

我们曾经说过“温州模式”中的“三火”现象，头一年，几个人凑在一起合办企业，为“起火”，众人拾柴火焰高；到第二年，企业“红火”了；可第三年，却“散伙”了，各奔前途。

然而，这种现象并不普遍。在华人社会里，比如海外及港台地区的合伙型家族企业，就没有“三火”的通病。另外，潮商、闽商等，相互之间合作共赢的案例也是比比皆是。

这有点类似于春秋战国时期的“合纵连横”，无论是企业之间的强强联手，还是企业内部的合作接班，相比于单兵作战的高风险和单一性，资本世界里的“合纵连横”往往给了企业更强大的生存能力和发展空间。

华为：“轮值董事长”的合作平衡之术

不久前，华为进行了自2012年以来的首次董事会改选，73岁的任正非卸任副董事长，其女儿孟晚舟接任；任正非的职务为华为公司董事、总裁。另外，担任董事长19年的孙亚芳，主动让贤，不在董事会中任职，梁华成为华为的新一任董事长。

更令人注目的是，此次换届，华为延续过去的集体管理模式，但施行多年的轮值CEO制度将不再运作，改为轮值董事长机制。华为董事会确定，由副董事长郭平、徐直军、胡厚崑三人，担任公司轮值董事长。

由轮值CEO转为轮值董事长，应是任正非的华为接班计划的重要布局之一。

华为新任董事长梁华

近日，华为公布2017年财报，实现营收6036亿元，净利润475亿元。不搞金融不炒房不上市的华为，且60%以上业务来自国外，其骄人的业绩是什么概念呢？相当于3个恒大、4个阿里巴巴、5个中兴、6个小米、6个长虹、10个茅台、30个康佳。

毫无疑问，华为是一个伟大的公司，而且是制度创活力、管理出效益的成功范例之一。华为改选董事会，由前公司监事会主席梁华出任董事长，其担当的角色侧重于法律层面上，比如履行法人代表的治理责任，包括对外负责公司公共关系及形象维护等，以及主持公司持股员工代表会运作。而郭平、徐直军、胡厚崑三位轮值董事长，才是决策层的核心人物，即在当值期间是公司最高领袖，处理日常工作拥有最高权力。

华为副董事长孟晚舟

值得一提的是，当选为副董事长的任正非女儿孟晚舟，还充当一个组织、协调的重要角色，那就是华为机关平台运作的协调管理人。

对于为何选择轮值董事长制度，任正非受访时表达了三层意思：

其一，三位轮值董事长循环轮值，主要是避免“一朝天子一朝臣”，避免优秀干部和优秀人才流失。

在任正非看来，新董事会换届后，公司最高权力是放在集体领导、规则遵循、行为约束的笼子里，以此形成循环。“轮值董事长”虽拥有处理日常工作的最高权力，但受常务董事会的集体辅佐与制约，所有文件需要经过董事会全委会表决通过；此外，还受到监事会的监督。

其二，新董事会只是迭代更替，今后还会引入一些新鲜血液。

其三，任正非还是华为实际领导人吗？任正非对此提问，并没有直接回应，而是说华为是集体管理决策机制，所有的决策都不是我做的；

在华为的发展史上，任正非创造了一个商业史上最奇特的现象：即华为是全球未上市企业中股权最为分散、员工持股人数最多、股权结构最单一的企业。作为华为第一大股东、主要创始人，任正非仅占有1.4%比例的股权，其余的98.6%股权，为员工持有。目前华为的员工数量为18万。

华为新一届领导班子合影

与2012年华为老一届董事会相比，华为公司治理的集体管控模式并没有发生多少根本性的变化，只不过由“轮值CEO”变成“轮值董事长”，其职责没啥变化。

从1988年成立至今，华为就只有一位总裁，那就是任正非本人。在外界眼中，他一直就是华为的话事人。换句话说，哪一天任正非不当总裁了，则意味着华为“后任正非”新时代的开启。

“轮值CEO”制度，是华为的首创，始于2011年。大约在2004年，美国顾问公司在帮华为设计公司组织结构时，他们认为华为还没有中枢机构，简直是“不可思议”！

以往，“轮值CEO”是华为的最高行政首长，CEO一词，来自西方现代企业治理模式，中译版更简洁，即“首席执行官”。从权力架构上，任正非的总裁职务，次于“轮值CEO”，是华为公司的“第二号打工者”， 主要是协助CEO管理公司具体业务。既然是CEO，从字面上理解就是仅有“首席”1人，何来多人呢？从名称上总会使人感觉怪怪的，有点“名不正言不顺”。 如今，新一届董事会上，已变更为“轮值董事长”机制，可能也是出于这个层面的考虑。

循环轮值的集体领导机制，与民间说法“江山轮流坐”道理颇似，也越来越引起不少企业的重视。与华为同样的股权分散的万科，也效仿设立“轮值总经理”制度。另外，海尔、联想等大型产业集团企业，也设过轮值总裁。他们均有一个共同的现象，企业的管理水平较高，也就敢于充分利用管理层的群体智慧。

在华人家族企业中，“江山轮流坐”的传承案例不少。比如泰国谢国民家族，谢式兄弟四人集体领导，大哥谢正民退休辞任后，又四弟谢国民接棒正大董事长。

此外，台湾富邦蔡氏家族也是一个经典案例。2016年10月，富邦两兄弟蔡明忠、蔡明兴，不光“江山轮流坐”，而且还兄弟互换分工，互换帅印，与华为“轮值制”有异曲同工之妙。大哥蔡明忠从富邦金控董事长一职退下来，改任副董事长，董事长则由弟弟蔡明兴接替；同样，蔡明兴此前的富邦集团董事长一职，则换成大哥来担任，自己退居副董事长，这就是著名的富邦兄弟“轮值江山”。

从人资治理方面来说，“轮值领导制度”， 就像赛马机制一样，可令企业在创业创新上马不停蹄，永葆旺盛活力，这也是华为成功的一大因素。另外，通过“江山轮流做”，还可以培养和历练接班候选人，增强企业高管“主人翁意识”。

观察者认为，决策效率与决策执行连续性，是华为“轮值制”的一大缺陷；此外，能否成为一种企业组织架构的常态化制度安排，仍有待进一步观察。任正非本人也说：“华为实在是找不到什么好的办法。CEO轮值制度是不是好的办法，它是需要时间来检验的。”

对于家族企业而言，轮值制度也是“家和万事兴”的平衡之术，可降低内部纷争，丰富家族成员在商业领域的实战经验。

罗康瑞、郑家纯、邱达昌家族：联手抗敌的制胜法宝

近一段时间，由特朗普政府挑起的中美贸易争端持续升级，成为舆论焦点；不少人觉得，特朗普翻脸像翻书，其商人的习性使人难以捉摸。

其实，与特朗普家族企业打交道的华商企业相当多，比如罗康瑞，他与特朗普合作11年，光是官司，就打了4年，算是摸透特朗普的人！

对于今天发生的中美贸易摩擦，罗康瑞早有预见。8个月前，在2017亚布力中国企业家论坛夏季高峰会上，罗康瑞在演讲中直言：“我跟他合作过11年，也打过4年官司，这样一个人怎么会当上美国总统那样一个全世界最权威的位置，我觉得大家都要小心，他会怎么去做事，我的经历是不太理想的，所以我相信肯定接下来还有问题会发生。”

罗康瑞在亚布力中国企业家论坛演讲

South公寓项目，各个投资者包括特朗普都分了钱，故不怕特朗普当选总统后，日后会向仇家展开大报复。

罗康瑞与特朗普的结识，是1994年，当时，他是Polylinks财团成员之一。一次，在高尔夫球场，香港新世界总裁郑家纯对罗康瑞介绍了当时正处于财务困境之中的特朗普。随后，他们以Polylinks财团名义，用9000万美元买下了特朗普在曼哈顿的一个名叫River　South公寓地产项目70%股权。

River　South公寓，是后来开发的项目，最初在特朗普手上，只是纽约曼克顿、纽约火车站附近一幅地皮。与瑞安集团罗康瑞一起出手的，当时还包括周大福郑家纯、远东发展邱达昌等香港富豪。

远东发展主席邱达昌

地产大亨特朗普于1990年买下曼哈顿那块77英亩的黄金土地后，因当时美国房地产萧条，成了手中“烫手山芋”。 濒临破产的特朗普，为摆脱财政困境，于1994年引入了来自香港的“拯救者”，也就是由罗康瑞等人组成的Polylinks财团。当年，香港Polylinks财团以9000万美元向银行买入本金达2.5亿美元的债权，并支付了600万美元的税款，取得该地产项目七成权益。

直至2005年6月1日，郑家纯、罗康瑞等香港富豪与全球最大的私人投资基金凯雷集团及ExtellDevelopmentCompany签订协议，以17.6亿美元出售了River South地产发展项目，其中，特朗普可有30%分红权益。

令罗康瑞等人万万想不到的是，3位香港地产巨头却因为11年前的一起收购案，卷入了与美国地产大亨特朗普的一桩长达4年跨国官司。当年7月上旬，特朗普突然发难，向美国法院起诉罗康瑞等“贱价”出售，并指责Polylinks财团在出售纽约物业上涉嫌诈骗、陈述失实、明显疏忽、避税、私下交易及利益矛盾，并入禀索偿约索赔约78亿港元（十亿美元）。（注，特朗普当时可分红的权益约39亿港元）

这场官司打了四年，特朗普输了三次。罗康瑞后来说：“他的目的就是要拿多点好处，他不会去想对与错的。”

耐人寻味的是，特朗普的态度后来也转变，他称:“If you speak to Vincent and Henry, tell them I think they are fantastic people。” “You let them know that Donald Trump has great respect for them, O.K.?”（ “如果遇到罗先生和郑先生，请告诉他们我认为他们都是很好的人。”“请让他们知道，唐纳德·特朗普非常尊敬他们。”

那时，有传闻称该案会以庭外和解方式了结，可罗康瑞却表示不会轻易和解，并聘请了一位顶级的英国律师，表现了他们联手正面迎战特朗普的决心！

后来，有人通过罗康瑞等人与特朗普官司案例，以人格测量模型分析特朗普的个性特征，结果是：“特朗普属于极端外向、亲和力极低、经验开放性很高但是分析性思维一般、尽责性极高、情绪稳定性不高但自信、压力容忍度高以及极端自负（或自恋）的人。”

“恒安双雄”：合伙经营的发家致富之路

恒安首席执行官兼行政总裁许连捷

电影《中国合伙人》有句经典台词：“不和最好的兄弟一起开公司”。说的是在利益面前，即便是最好的兄弟关系也很难处理好，应了古话“亲戚不同财、同财上不来”，可事实果真如此吗？1985年至今已是33年过去了，闽商“恒安双雄”施文博、许连捷就创造了奇迹，这一对“创业合伙人”虽是异姓，却可比亲兄弟，曾多年并列为福建首富。

恒安管理团队：前排左2为董事局主席施文博

现任的恒安管理团队，仅有二位创始人股东，他们分别是恒安董事局主席施文博、董事局副主席、首席执行官兼行政总裁许连捷；另外，如施文博之子施煌剑、许连捷先生之子许清池也进入董事会及高管团队，施、许二辈人各出二人。

外界纷纷传言恒安执行总裁、首席运营官（COO）许水深，有望成为接班人人选，其实并不一定是事实。恒安二代接棒，极有可能延续家族成员+职业经理人模式，并遵循施文博、许连捷“双人领导”机制，即由施煌剑与许清池二人代表施、许氏两大家族，合力接棒恒安。许水深虽是许连捷族亲（堂兄弟关系），与施文博也算乡亲，目前其在恒安的定位依旧是职业经理人性质。另外，许水深三兄弟也均服务于恒安，除了他与其二哥许大座进入恒安董事局外，其大哥许连批也在恒安高级管理层。

值得一提的是许大座，乃恒安集团财务部副总监，一个集团的会计及财务事宜，是企业的核心部门，可见许水深昆仲深受施、许二人的信任程度有多深。

恒安集团执行总裁许水深

放弃家族式管理，是恒安许连捷的一个经典案例。企业在港上市后，在企业内部治理上，许连捷作出了两大重大决策：一是2001年轰动全国的“TCT事件”。 许连捷的恒安与美国著名的管理咨询服务公司汤姆逊集团签订为期3年的合同，管理咨询费是当时恒安的半年利润——1000万美金，目的是升级恒安的管理。

汤姆逊对恒安施行的是一种全周期时间管理模式（Total Cycle Time，简称“TCT”），恒安从老总到基层各部门，都要接受培训，内容五花八门，比如会议的程序、主题等，又比如过去许连捷讲话很大声，“洋顾问”就连这种细节要求他改正。

第二，就是弃家族式管理，裁剪“枝叶”，也就是明晰股权。此前介绍“香港百年利丰”文中，谈及利丰冯氏兄弟“主动性”退市，然后再上市的做法，目的就是通过裁剪股权，解决上一代传承遗留下的股权分散及内部冲突问题，令企业决策权高度集中。自1985年创办到企业在港上市，恒安的创始股东包括创业元老加起来就有40多位，每次开会就像以前生产队分粮一样，吵吵闹闹，很多事情拍板不下；高管成员更是沾亲带故、盘根错节，外人很难插入进来。

1999年上半年，许连捷开始内部“动刀”变革，包括直属家族成员、许多同村一起打拼的伙伴纷纷被劝退。此举表面上是“去家族化管理”，深层次是对产权结构的一次优化调整。股权结构是家族企业治理的基石，此后，受许连捷的影响，晋江许多家族企业如丁志忠的安踏，也多借鉴恒安模式。

许连捷与施文博

许连捷治企，有著名的“恒安八子”方针：即“老子、妻子、孩子、房子、本子、票子、身子、面子”。其实，“恒安八子”也就把企业与员工的所有关系以一种通俗易懂的话儿囊括其中。

至今年为止，恒安风风雨雨走过了33年，人们很奇怪，相比于许连捷的激情，另外一个最重要的事业合伙人、创始股东之一的施文博却极其低调，很少接受访问，两人为何能合作那么长时间，恒安二代能延续这种合作关系下去吗？

《2018胡润全球富豪榜》上，恒安许连捷、施文博双双登榜，其资产财富分别是185亿、180亿元。施文博，出生于1950年，与许连捷同为安海老乡。1985年恒安创办时，他35岁，上世纪70年代移居香港，很早涉入成衣生意，因而也结识了许连捷。

1985年恒安创办时，资本金为136万元，初始的“恒安实业有限公司”，其实是一个混合型的合资企业。其中，股权大致比例为三三三开，外方港资施文博占1/3,许连捷及亲朋占股1/3，当地的安海镇政府占三分之一。日常运营由许连捷负责，施文博负责海外事务，政府方面则负责土地及相关方面的服务。

国资、民资、外资“三分天下”，这种混合所有制经济形态创立的家族企业，发生于改革开放初时，也算是一个奇迹。后来，乡镇集体企业改制时，恒安是晋江当地第一家，国资成分合法合规退出，从而成为家族化上市公众企业。另外，恒安也是很早推行“员工持股”的企业，为吸引、鼓励重要人才，许连捷曾让渡部分股权。草根企业却没有草根的管理思维，是恒安成功的重要原因。

自集团旗下“恒安国际”IPO以后，施文博、许连捷二大家族持股比例相对集中且稳定。据此前最新财报，施文博通过其控股的“天利投资”，许连捷通过“安平投资”分别持有上市公司20.09%、19.38%的股权；另外，为表明自己对恒安的长期信心，施文博个人还从二级市场增持公司0.05%的股份。

恒安初创时的办公楼

恒安的成功，在于变革，比如弃家族管理、聘请国际咨询公司进行管理变革等，每一次变革都令企业“焕然一新”，也均直触筋骨，力度大、影响深。可不管怎么变，不变的是“恒安双雄”施文博、许连捷二人的合伙关系，风雨不变；那么，他们是如何写一个长达30多年、大写的“合”字？道理很简单，就是股权为基，制度当先，当所有权、控制权、管理权及经营权明确且分离后，企业就能减少内斗、纷争，也就有可能持续朝一个方向努力。

另外，顺带提一下海内外闽商的创业生态，家族式合伙经营虽是传统社会的产物，但并未过时，甚至有西方研究未来的学者极端地认为，包括闽商在内的华商经营方式，别具一格，没有必要学西方。

在海外，特别是东南亚、台湾等地，很多家族合伙型企业如恒安施文博、许连捷二人一样，既非家族成员，也非同姓宗亲，只是“老乡”的地缘关系，即便是在动荡不安的外部环境，他们依然能同舟共济、合力同心，甚至把这种亲密无间关系延续至下一代、甚至是好几代人。（注：发生于海外闽商、潮商的特别多）

为什么？所有的市场机制、法制法规，即便包罗万象，却非无所不能，也是有很大的真空地带及缝隙；而由血缘、地缘为纽带而形成的华人社会关系，是一道强力粘合剂，同乡、族亲等关系圈形成的特殊且差异的人际信用关系，就是一种强大的道德约束，其对商业网络产生的力量，往往超越并填补市场和法制所不能到达的地方。

閱讀更多 一波說 的文章

關鍵字: 众人拾柴火焰高 独木不成林 任正非