來源 | 品途商業評論（pintu360）
作者 | 吳春輝 連昱
我認為，零售的理念就是改善世界，讓生活變得更好、更便利、更有幸福感。——碓井誠
中國便利店行業的火熱，也讓這個行業的領跑者日本便利店成為了中國同行的榜樣，這其中，日本7-ELEVEn便利店更是競相模仿學習的對象。原日本7-ELEVEn常務董事系統本部長碓井誠先生從便利店的行業屬性以及中國便利店行業的市場機會做出深刻解讀。
以下為採訪實錄
品途商業評論：騰訊和阿里巴巴兩大電商巨頭正在搶佔新零售市場的主導權，您如何看待中國這兩大互聯網巨頭的發展模式，您預言誰會笑到最後？
碓井誠：關於騰訊和阿里巴巴，不能簡單地從商業結構上做評判，其各有長處與專攻。如何看待，我認為首先要針對商業模式進行適當的選擇，評估其平臺的綜合能力；其次要有側重，考慮其主要優勢，其他的做連帶推進。
再回到7-ELEVEn便利店的商業模式，其主要提供的是便利服務、金融（銀行）服務，網絡服務等，雖然7-ELEVEn業務也有很多塊，但其長項是零售，自然要把主要力量放在零售層面上。
現在，阿里巴巴涉及到的領域很多，擴張速度也很快，我認為接下來應該考慮的就是如何保證擴張的體量和質量，當然，品質還是最重要的因素之一。
零售商業競爭成功與否的關鍵點在於供應鏈。現在看，中國零售業在供應鏈各環節的搭建整合上相對割裂，而時代賦予的要求是，要想成功，要想和別的企業進行差別競爭，就要形成完整的供應鏈優勢。
這一點上，7-ELEVEn形成了自己獨特的供應鏈特徵，在整個供應鏈上，其65%的商品是和商家合作完成的，部門也是合作聯動，只有商品部門和運營部門是自己把控。
對零售商來說，除了供應鏈還要有價值鏈，怎麼去形成自己的價值鏈呢？這和每家公司的戰略有直接關係，例如，谷歌是開放式的平臺；而蘋果是封閉的；Zara也有自己的商業邏輯，每個公司都有自己的價值鏈。
另外，我比較感興趣的是京東和騰訊的戰略，京東有自己獨特的價值鏈和供應鏈，騰訊在所涉及的領域都有很多數據，他們的優勢在利用數據，提供服務，再做自己的經濟圈。
品途商業評論：“假設-驗證”、“絕對追求”、“真IT經營”，您將其看作7-ELEVEn的服務革新三大引擎，對於當前的中國零售企業來講，IT技術的發展應該如何促進企業運營？“真IT經營”在互聯網+時代的定義是否會發生變化，您是如何看待的？
碓井誠：現在的IT業比較開放，完全可以拿來用，不需要全部自主開發。IT系統和做飯很像，去飯店吃飯，不需要自己種植，消費者希望得到的只是美味的一道菜。
但是，也有很多人希望迴歸家庭，享受獨有的味道。這些就是自身強項，挖掘和別人的差異化，做出有獨特價值和獨創的優勢，就需要自己去開發。
我認為，零售的理念就是改善世界，讓生活變得更好、更便利、更有幸福感。世界在變化，時代在變化，以前是“物”的世界，現在是“勢”的世界，體驗以及尋求精神的附加價值，變得更加重要。
這個理念適合任何零售範圍。比如，美國7-ELEVEn重建過程中，內部有人提出，想要開創生存空間，就必須注重服務。在這個理論下，美國7-ELEVEn的IT系統才得以成功搭建，時代的變更，發展導致技術的成熟，而不變的理念就是大家要世界改善，生活的更好，更簡單化，IT是貫穿服務理念最核心的技術，這是相輔相成的關係。
品途商業評論：製造型零售業指的是什麼？您推崇服務升級，為什麼不是服務型零售呢？
碓井誠：首先，對於零售業來講，服務是很重要的，但是光有服務也是不行的，必須配合商品。
7-ELEVEn主推的是便利性，製造和服務是結合以及提供好的商品是7-ELEVEn經營戰略。如何銷售好的商品，目前，7-ELEVEn便利店65%是自有品牌，其最大的特點是可以降低成本，這也是7-ELEVEn利用大的框架的差別化。
再舉個例子，Zara是製造起家，在解決庫存的過程中，創造了自己的零售的模式，這和7-ELEVEn的發展路徑剛好相反。而需要說明的是，我撰《7-ELEVEn流的服務和零售》，技術是主要條件，我倡導的是“服務＋製造型的零售”。
便利性、製造和服務結合在一起，才能真正給顧客提供最好的服務。
品途商業評論：中國和日本便利店爆發的相似點和不同點是什麼？
碓井誠：和日本社會一樣，中國社會也在經歷市場進化，按照我的提法，正在經歷從賣方市場社會到買方市場社會再到價值共創型社會的變化。
先看日本的發展歷程，首先進入賣方社會，在這個階段，便利店基本模式已經形成，主要是給顧客24小時的服務和商品。而轉折點就在於1991年日本經濟泡沫結束後，消費者對於消費變得更慎重，只會購買自己喜歡的商品，這就要求便利店商品的多樣性，強化了主觀需求，這個的基礎上，自有品牌得到了發展，7-ELEVEn也從30%的自有品牌佔有率不斷提升。
而為了滿足自有品牌建設的需要，就必須加強供應鏈體系，這是進化過程中從“物”轉變到“勢”的追求，消費者不僅需要滿足對商品的需求，更希望從便利店得到更多的服務，這也直接促進了便利店體系的生成。
目前的數據顯示，在日本，每1000人就有200人會利用便利店服務滿足對生活的追求。
7-ELEVEn的經營理念就是滿足一切的商品服務，解決消費者的不滿、不便、不安，7-ELEVEn提供社區周邊顧客日常需要的商品和服務，按照日本便利店的運營邏輯看，在中國市場，服務+商品的模式還需要進一步的優化。
中國地域廣闊，社會經濟發展並不均衡，真實情況是，一部分地區身處賣方社會市場；一部分已經進入買方社會市場。可以說，中國巨大的市場需求使便利店行業發展潛力巨大，很多企業和資本發現了便利店市場機會，紛紛投入其中。
問題是，我並不清楚目前中國便利店的發展軌跡，根本問題就是眾多進入者是為了行業的進化還是將其炒熱。這是有本質上的區別的，因為不瞭解便利店的基本模式是什麼，不能解決顧客的需求，就不能算基本的便利店。
品途商業評論：您如何看待中國7-ELEVEn的發展現狀以及對中國市場的影響？
碓井誠：我對北京7-ELEVEn便利店做過了解，情況是北京7-ELEVEn的熱餐和日配品比例非常突出，這兩大塊佔整體銷售的60%，在日本，其僅佔銷售的40%。
北京7-ELEVEn將商品力度放在熱餐上，稍有偏差，便利店的宗旨是站在顧客日常生活的角度考慮，解決日常生活的所有不便，從這一點看，其範圍和區域還是相對狹窄的。
有兩個數據，北京7-ELEVEn日銷售額是其他便利店品牌的3倍，但是7-ELEVEn進入北京市場已有13年，在這麼高銷售情況下，門店數量增長相對緩慢。通過這一點，我認為中國7-ELEVEn針對便利店的概念還也沒有充分理解，中國便利店市場發展並不均衡，單純和日本一樣進行統一劃分，那只是片面的方式。
我認為在中國市場，東南西北四個區域呈現出了不同的市場成熟度，經歷的階段也各不相同，政府政策和消費者收入水平以及消費習慣均有不同，所以要有針對性的梳理。例如在日本，100平米便利店是基礎店型，但在中國，實際情況是往往便利店面積相對更小，這是我在中國二三線城市看到的真實情況。
然而，日本經營者很多沒有深入到中國市場，不瞭解中國實際情況，如何結合中國的國情和市場情況做相應的考量，這是一項重要工作。
品途商業評論：中國新零售驅動下的零售業態發展迅猛，其中盒馬鮮生最為典型，您如何評價盒馬，您認為這種業態在日本是否會有生存空間，為什麼？
碓井誠：我和盒馬創始人侯毅先生有過一次深談，侯先生表達過想進入日本市場的意願。
中國有獨特的市場環境，電商業發展迅猛，阿里巴巴給了消費者先入為主的概念，僅僅這一點，在其他國家，盒馬優勢展現還需加強。
盒馬的成功，是充分利用人們對於網絡購物的認知，所以能發展到線下。在日本市場，如果線上業務能夠做起來，再做線下，希望還是很大。
和侯毅談話後，給我最深的感觸是，他有著很專業的業態理論，已經突破了原有的業態思維方式，在新的角度看新的業態，發表新的論點，這是很難能可貴的。盒馬已經不是單純的生鮮超市，更像是綜合商業體，有完善的網絡系統。
品途商業評論：您如何看待未來零售的方向，您如何看待去年中國市場興起的無人零售模式？
碓井誠：首先，對於傳統零售業來說，人工成本是很貴，但是我認為作為便利店，最大的特色是通過人與人的接觸來提供商品和友好的服務，通過人與人的接觸，來增進人們的聯繫，建立信任關係。
便利店最根本的就是人，便利店提供服務，想要達到體驗效果就必須有人，人是不可或缺的，當然，為了降低人工成本可以利用IT技術提高工作效率。
整個零售環節有些是不能靠智能達到的，這是人的心理。所以，如何合理將IT運用到服務中去，提升效率是根本，而不是完全代替人。
無人販賣機在日本不是新鮮東西，涉及到的企業也很多，但是更多的人還會去便利店購買商品，主要是享受其中的服務
我認為，有一個環節可以充分利用IT，就是結賬環節，有的企業可以通過運用自助結賬技術降低25%的人工成本。
品途商業評論：中國還有很多新的零售模式，比如眾籌、社交電商等，您如何理解這些新的模式？
碓井誠：我覺得中國市場優勢和價值在於能夠快速運轉，大家可以將想法立刻去實現，這是中國很有意思，也很有特色的地方。
我覺得現在社會不再是大量生產的銷售時代，而是小量生產，大家共享時代。小而快，這是時代的特點，類似於Zara、沃爾瑪、7-ELEVEn等從小事做起，立刻實施貫徹，這是很重要的。
可持續發展是時代的要求，現在創造財富的機會很多，各種新業態不斷出現，很多企業都希望在短時間內賺錢。
但如果只追求短期效應，企業不會有長久發展，想長久持續發展就要有紮實基礎，還要有經營理念，對社會做出貢獻，體現企業的社會價值，在這個基礎上進行拓展，才是可持續發展，企業不僅僅是以賺錢為根本。
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