阿里與騰訊角力於支付，百度做起頭條的信息流，攜程做起了出行……隨著巨頭們的業務不斷交匯，互聯網競爭呈現新的態勢。而最近的一個案例，是滴滴做起了外賣。
4月9日，經過8天試運營後，滴滴外賣在無錫上線，打出補貼牌。作為出行巨頭的滴滴進入美團點評的業務領域，引發互聯網圈諸多討論、猜測和疑惑。
時至今日，沒人再否認外賣是一門好生意，餐飲也絕對是中國體量最大、富含價值的市場。當然，這不是孤立的市場，也不是通過補貼、搶騎手或搶佔商家，就能賺到錢的市場。
這是一個很重的市場。外賣的門檻在於，它是整個餐飲市場鏈條的一個終端。牽一髮而動全身，你需要把外賣背後商家的引流、營銷供給、後臺管理、收銀等服務，做到足夠深入後，才能談盈利的事情。
不同於打車的高單價，餐飲市場的玩法是通過種種降本提效的手段“擠出油水”。這也是為什麼美團點評多年來，深入B端做很多別人不願意乾的事情：做商家的ERP，做SaaS收銀系統甚至做智能POS機等硬件。
如果把外賣比作樹上的蘋果，線下種種很重的打通與連接，就是軀幹、根系與土壤。它們更高效地吸收養料與陽光，才能讓消費者吃到可口果實。這套生態體系，結合美團點評在酒旅、票務、出行等生活服務業務，形成了一個超級平臺。對新的入局者而言，這是一堵牆，高聳，結實，難見縫隙。
滴滴能否在外賣領域取得成效，在於他們是否有足夠的決心、耐心和精力，構築起自己的那堵牆。
做深餐飲：建立服務壁壘
談起互聯網+的時候，人們往往把更多的目光放在了線上。但在看不見的線下，那些繁重的消化與重塑才是關鍵。
與Uber大戰時，滴滴獲勝的理由遠不止於資本，還在於燒錢的同時，通過運維，掌握司機運力這個關鍵的優勢。在餐飲領域，這個變量則是餐館商家。相比於司機，他們所處的環境更惡劣，訴求更多元，面臨的問題也更棘手、冗雜。
想要解決這些商家的難處，就需要有做“深大餐飲”的格局。停留在消費者層面的線上服務，並不足以支撐後續的服務體驗。遵守餐飲市場這個足夠“重”的規律，花的時間長，卻能獲得服務壁壘。
2017年王興用“上天入地”來形容互聯網下半場時，美團點評已經提早經開始了深入B端的佈局。
4月10日，美團點評高級副總裁張川在2018中國連鎖餐飲峰會上，提出了“新餐飲”的概念，通過全渠道會員體系實現真正的線上線下一體化。
目前，已經有400萬店長選擇了美團點評提供的線下開店服務。這些服務涵蓋收銀、智能支付、排隊、預定等環節，商家可以瞭解用戶在線預定的點菜信息提前在後廚準備，實現到店即上菜，讓點餐、買單、開發票等行為線上化。
結合美團點評平臺和門店的收銀系統，用戶在堂食、團購、點評、支付等場景的數據，能夠幫助商家描繪用戶畫像，進行精準、無感知的營銷。
數據顯示，目前餐飲線上的消費行為只佔15%，還有85%都在線下。而張川說，未來餐飲業訂單在線化率可達到80%。這意味著，線上的外賣業務還有可觀的提升空間。
當商家將用戶的服務做到足夠好，線下的新老客戶可以自然地延伸至到家場景，成為潛在的外賣用戶。他們的忠誠度也高於補貼吸引來的一次性用戶。
在收銀環節，美團點評的SaaS系統採集用戶線下行為的同時，還可以聚合用戶在平臺多個領域的消費軌跡。因此，商家可以瞭解用戶在頁面的停留時長，菜品偏好，支付習慣等有價值的信息，進而更好的進行創新和降低成本。
2016年，美團點評推出智能Pos 機，隨後又推出二維碼、小白盒等收單產品，為商家提供更多便捷的線下支付工具。數據顯示，2017年美團智能POS在餐飲市場覆蓋率達到第一，增速遠超同業，用戶涵蓋全聚德、綠茶、金百萬、將太無二等知名商家。
為了優化商家的管理，美團點評在2016年就推出餐飲開放平臺，與眾多國內主流的ERP廠商合作，提供流程管理、外賣接單打單系統等多項服務，幫助商家實現定價、研發等方面的提效。如今，已經有619家餐飲ERP服務商與美團點評進行合作。
外賣行業的核心環節包括供給、流量和配送，三者互相協調，構成了穩固的三角形。2017年高級副總裁王莆中接受採訪時曾表示：你賣什麼貨，用戶從哪來，用什麼方式把送到用戶手裡，三角形的任何一邊、一個角都需要執行到位，這絕不僅僅是錢的問題。
做別人不願做的重活，賺單體利潤小卻體量龐大的錢，這是願意做重活的美團擅長的打法。
這是美團外賣能夠打敗百度外賣、餓了麼的真實邏輯，也是為什麼阿里的口碑開始發力商家服務的原因。外賣業務對根基並不紮實的滴滴而言，並非大出行矩陣下簡單的加法，而是一個基數巨大的乘法。
如果他們是認真的，就需要用時間、金錢和人力，把美團多年間的勞作重走一遍。
做大生活服務：構築超級圍牆
從2010年開始，美團不斷擴大著自己的業務領域，從貓眼電影、美團酒旅、新零售、共享經濟，再到後來的打車出行，每一個業務都看似跨界，卻都與“吃”、“活”有著生態關聯。
作為一個平臺型公司，美團點評選擇擴張業務的重要邏輯是，這些業務與原有業務的能否形成戰略協同價值。
比如美團點評的投資人徐新曾說，有30%的用戶打車是去吃飯，與美團點評平臺的用戶重疊。
王興的觀點更為直接：凡是與吃和生活相關的事情，美團點評都應該考慮參與。
相比於出行市場，生活服務市場的場景更為複雜多元。用戶涉及吃喝玩樂的消費動作具有很強的慣性，往往會在多個消費場景之中連續跳轉。比如團購了商家的優惠券去吃飯後，很可能還會定個電影票，看完電影之後再打個車回家。這些線上服務的跳轉，恰恰能在美團點評的生態中獲得一站式的滿足。
美團點評目前已經擁有超過2.5億的日活躍用戶，DAU與用戶時長仍在不斷增加，品牌效應與網絡效應繼續擴大。看似什麼都做背後，實際上是在耗光用戶的時間，讓他們養成使用習慣，進而佔領那些沒被滿足的市場，讓外來者對生態中的各個板塊無從下嘴。
這就是徐新口中“超級平臺”的價值。這樣的勢能一旦形成，既是鋒利的矛，也是堅固的盾。亞馬遜圍繞著零售，佈局了雲計算，物流，智能製造，最近還開始進攻票務市場，20年間，其生態滾雪球般做大——時至今日，很少有人能從亞馬遜口中分食這些蛋糕。
阿里巴巴的曾明把數據智能與網絡協同兩個能力，視作成為巨頭的“雙輪驅動”。很多高速發展的企業具有數據智能的能力，但後期因為缺乏淘寶、Google這些超級平臺多重業務持續吸引用戶的耐力，而失去了持續做大的機會。
比如Uber，被其寄予厚望的物流業務，雖然數據很好，但其盈利能力卻必不被界看好，因為這些業務並非其原有網絡的自然延伸，所需的積累也遠非服務司機這樣簡單。
這也是為什麼，徐新會對美團外賣未來的盈利充滿信心。按照她的計算，即使每單隻有1.5元的毛利，乘以每天5000萬單，再乘以365天，就接近300億元。
但前提是，你在餐飲領域做到足夠深入，不僅讓消費者，更要讓商家形成依賴與黏性。同時，你還要擁有一個源源不斷提供新客流的生態系統。
這是門檻壁壘，也是長矛利劍。
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