前言：
一碗牛肉面中要放多少牛肉?肉多，成本收不回了；肉少了，客源就会流失。这涉及到资本谁来掌控，更耐人寻味的是，这还是一则现实版的管理寓言故事。
一碗牛肉面引出的管理难题
朋友和一个小老板在路边闲聊，这个小老板谈及如今的生意，感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金，后来却不做了，朋友心存疑虑地问他为什么。
“现在的人贼着呢！”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢。”
“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！”
“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。”
“但你猜怎么着?”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！这是为什么?”朋友激动的问到，“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他(大师傅)才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！”
问题分析：
.首先考虑将小老板所用两种方案进行折中，即：底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂地多放牛肉。
后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗的利润界定后怎么分配？一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。
拉面店老板应借鉴的管理方法
1.底薪加提成，提高积极性。
2.不能把全线流程的权利都下放给大师傅，比如加牛肉。
3.建立有效的制度，包括奖赏和惩罚，制度根据顾客的满意程度和利润来建立。
4.大师傅的工资提成不能只和销量挂钩，应该和老板的利润挂钩，比如一碗面中老板利润的30%是大师傅的利润。
5.有效的沟通、激励，平时给大师傅精神的奖励，让大师傅认为自己也是面馆的主人。
牛肉面反映了小公司的管理问题
首先就是一个关于大师傅激励的问题。可以设计一个激励机制，就是在定额约束下的销量或利润累积奖励。
根据每碗面的顾客可接受效用制订一个材料定额，大师傅的工资还是按照销售量提成，但是前提是月度的材料消耗不得偏离定额太多，例如允许波动幅度为20%，否则只有基本工资。
或者说每碗面规定需要添加的牛肉克数，一批牛肉的总量是固定的，拉面的卖出量是可以计算的，多少碗面放多少斤牛肉限定住了，哪个加牛肉的要敢多加或者少加，工资就对不起了。
还是底薪加提成工资，老板自己心里得算清楚一碗面的成本是多少?利润是多少?如果牛肉放多了，客户多了，以牛肉最大量为定量，以面条量为变量，控制一下放面条的多少使自己还有利润可赚，这个就得有一个取值的过程了!
虽然现在都讲公司效益与员工利益进行挂钩，股权分配是个好法子，但对于一个小店，搞什么股权激励，有点不切实际了。
其次，饭店也是制造，必须有工作程序、定额消耗以及制度规范，可以没有书面东西，但老板必须心中有数才行。
对这个小老板的拉面店来说，其实就是师傅以技术入股的方式和老板利润分配，大家都双赢。两个人合伙做，费用两个人摊，进行规划化管理。
将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作)，包括面条的量，水的量，肉的量等bom(物料清单)明确规定，制造方法、工艺也请大师傅标准化;在定额消耗上。
也与上述的激励密切相联;薪水报酬上：参考社会上的平均工资和本店的盈利水平，结合师傅的劳动量、劳动结果(营业额的增加降低、顾客的反馈等)进行综合评定。
此外，将复杂的事情简单化：老板娘放牛肉不就得了?关键的资源一定要掌握在关键的人手里！关键资源才是最重要的。
老板掌握了店面的所有权，才可能有大师傅为他打工；老板娘掌握了牛肉的分发权，才有可能防止材料的浪费和滥用。不过，老板还应该再掌握大师傅这一核心的人力资源，怎么掌握还是一个难题……唉，人力资源……而且，作为小规模店铺，老板要熟悉每一个环节，才能做好管理。
如果牛肉拉面老板很熟悉牛肉面的制作，师傅也不敢乱来。有效的经营监督就是这样。
另外，任何工作除了要有监督、控制，其余的事情都可以通过沟通来解决。
本例中没有一种好的办法能一劳永逸地解决分配问题，在这种作坊式的小企业里，老板与员工每天有大量时间接触，关系是否和谐非常重要。惟有靠小老板良好的个人魅力并善待下属，才会让大师傅内心产生归属感及满足感，积极工作努力为老板创造利润，到那时候牛肉的多少就不成麻烦了。
那么对于中小企业，老板没有办法熟悉每一个岗位环节，要如何在不需要监督的前提下让企业员工自觉的为企业拼命的创造效益呢？
一、推荐KSF模式：适用于中高层管理者、业务型人员
KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF三大遵循原则：
数据说话：一定要有数据的支撑，没有数据的绩效方案是不足以让员工认同的。
结果导向：所用指标的选择一定是要冲着企业要的结果或存在的问题去的。
效果付费：所有为企业带来更多利益的部分（增量分配）都是应该得到肯定的。
KSF操作流程：
1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
KSF薪酬全绩效：能给企业带来什么？
1、KSF比KPI更注重劳资利益平衡，容易被员工接纳，发挥快效价值；
2、KSF既是一份加薪计划，又是快速改善企业绩效的系统方案；
3、KSF打破薪酬刚性痼疾，构建激励性、增长性的薪酬绩效。
4、KSF让员工由被动工作变为主动干活，充分挖掘员工潜能！
5、KSF让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一。
6、KSF让老板学会了如何分钱；
7、KSF让老板解放了自己，有更多时间享受生活；
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在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 高毛利产品销售指标
- 回款率指标
- 新市场开发销售指标
- 客户开发或服务成本指标
- 新客户开发销售（数量或金额）指标
- 客户投诉率或数量指标
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操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
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同传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于三个要点：
1、高绩效高薪酬：
员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。
相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
2、利益趋同：
员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。
而KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
3、管理者转向为经营者：
管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。
管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。
管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。
KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
那么设计KSF宽带薪酬模式，到底要从何下手？以下六个步骤：
以某生产经理KSF模式为例：
第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
- 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
- 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
- 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
- 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
- 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
KSF的模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
而对企业来说，员工薪资越高，不仅不会增加成本，反而能为企业增加利润。
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