文：王老師（zhhczx002）
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導讀：
所謂老油條是這樣一群員工：
他們能夠達到企業的績效評估要求，但對進一步提升業績沒有動力；
他們既不屬於企業希望加強激勵的高績效員工，也沒有位於需要淘汰的隊列；
他們對企業沒有心懷不滿，但也不會積極宣傳自己的企業。
如何有效識別和激活這類員工，從而達到雙贏的局面，對於企業來講是一件值得思考的事。
老油條與低績效員工不同。他們並非能力不足，而是沒有付出應有的努力。因此，對於他們，企業不應簡單將其列為淘汰的對象，而應找出形成油條的原因，進而對症下藥。
一、從任職時間的維度思考，職業通道設計得不合理是產生老油條的原因之一。
我們發現，老油條一般是企業中層管理者，他們在一個崗位上滯留了太長的時間，對於業務早已爛熟於心；同時晉升無望的職業前景，令他們失去了進一步提升業績的動力。
二、業績優而仕的高績效業務人員出任中層管理者的職位，這類員工也容易成為老油條。
這是因為，他們具有較高的業務能力（如銷售、技術開發），但對於管理工作卻並不熟悉，如果企業又沒有對他們提供必要的支持，這類人員很容易因不能充分勝任工作而心生倦怠。
三、績效管理的缺失，會導致老油條的出現。
任何一個企業都需要有效的績效管理，只是管理的方式、方法在發生變革。
四、不合理的薪酬設計，也會滋生老油條。
任職時間越久的員工，越有可能變成油條。對於一份並不稱心如意的工作，支持其留下的一個充分理由，就是豐厚的薪酬。
我們從實際薪酬與薪酬感知度對應來看，固定薪酬佔比越大的越有可能變成油條。隨著固定薪酬的提高，公司中出現油條的概率也相應增加。
對於老油條，一裁了之？
我的建議是，重新激活油條會給企業帶來更高的績效提升。
油條能夠晉升到公司中層，能夠獲得超過市場平均水平的薪酬，可見其並非碌碌無為之輩，更多的原因在於企業並未很好地發揮出他們的價值。
企業要重構績效管理。近幾年我們對績效管理的理解有一定的誤區，績效管理的問題不在於績效要不要管理，而是要怎樣管理。很多企業的績效考核就是一年一度的填寫表格，績效考評的結果高度保密，員工自己只獲得一個優秀、良好抑或是不合格的結果，這是遠遠不夠的。
新生代的員工，比起知道自己的績效表現和薪酬獎勵之外，更希望瞭解自己與同事相比的表現。
因此，企業績效管理需要考核和激勵機制，並做到公開和透明。績效考核要體現出管理層和員工為推進工作共同努力。這樣不論哪個層級的員工，都可以與企業共同發展。
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