曾有一組數據，統計了中國近20年來被記住的十支廣告，其中，英特爾公司憑藉最簡短的廣告詞——“噔噔噔噔噔”，榜上有名。英特爾公司自1968年誕生以來，早已憑藉產品創新和市場領導的歷史，成為全球領先的計算機硬件製造商。2017年，《財富》美國500強排行榜發佈，英特爾公司排名第47位。2018年，《財富》世界500強排行榜發佈，英特爾公司位列146位。
這樣一家優秀的老牌500強企業，在50多年的發展歷史中，也經歷過幾次巨大的挑戰，發展緩慢、業績虧損，甚至朝不保夕，而兩次帶領英特爾走出戰略轉型期，順利實現逆境生存的人，正是被稱為硅谷最偉大管理者、英特爾靈魂人物的安迪·格魯夫。
安迪·格魯夫1979年出任英特爾公司總裁，可以說，他參與了英特爾公司的創建並主導了公司在1980年—2000年間的成功發展，他在經營英特爾公司期間，積累了豐富的管理經驗，加上他對於寫作的熱愛，一生共出版了6本書籍，其中《只有偏執狂才能生存》成為當代領導藝術的經典之作。
英特爾公司50多年的發展歷史上，也經歷過幾次危機動盪。
01 從危機中重新認識戰略轉折點，及時調轉航向
在這本書中，格魯夫倡導這一觀點：一個企業在發展歷程中，早晚都會經歷戰略轉折點，優秀的企業管理者懂得在轉折點到來時立即採取行動，而不是放任自流。而對於戰略轉折點的概念，他這樣理解：戰略轉折點就是企業的根基即將發生變化的那一刻，這個變化有可能意味著企業有機會上升到一個新的高度，但它也同樣有可能標誌著企業沒落的開始。
格魯夫在擔任英特爾首席執行官的11年間，共經歷過2次兇險時刻，一次是二十世紀80年代，當時日本迅速崛起，美國經濟形勢惡化，很多大企業都相繼裁員，英特爾在大環境下也難逃發展緩慢的問題，為了應對日本人對半導體芯片市場的侵略，格魯夫推出了“125%的解決方案”。他要求僱員必須發揮更高的效率，每天讓員工多2小時工作時間，還不給任何報酬。
無論是英特爾內部，還是外部媒體，都將格魯夫描繪成一個粗暴的管理者，甚至很多英特爾老員工都憤然離職，表示不應該在那樣的環境裡工作。1984年，格魯夫意外獲得了一項令人反感的榮譽：他被《財富》雜誌評為全美最堅強、粗暴的上司。甚至有人這樣評論格魯夫：“如果他母親在英特爾礙著他了，他也會把她辭退。”
格魯夫（後排右側）和他的員工
儘管如此，英特爾還是在1985年遭遇了對日戰爭的滑鐵盧。早在1980年，日本公司的半導體內存只佔全球不到30％的銷售量，而美國公司佔60％以上的銷售量，其中大部分銷量都是英特爾公司貢獻的。可是，到了1985年，日本在半導體內存的製造和銷售上超過了美國。英特爾公司遭遇了格魯夫口中第一次戰略轉折點，如果公司再不作為，很可能會在轉折點之後難以生存。
還有一次兇險時刻是1994年，當時，英特爾公司最新一代奔騰微處理器據傳言出現了故障，就連IBM公司都拒絕接受英特爾的貨源。雖然處理器故障處於技術可控範圍，可媒體對這起事件的炒作甚囂塵上，這就使得英特爾公司遭遇了公眾輿論危機事件，嚴重到已經危及了英特爾的品牌形象。
這次，格魯夫又做出一個重大決策，即為所有要求更換部件的用戶更換部件，哪怕英特爾的CPU並沒有外界宣揚的那麼嚴重的問題。最終，英特爾公司耗費4.75億美元，相當於研發部門半年的預算，或者奔騰處理器5年的廣告費，平息了這次危機。
這次事件之後，英特爾開始走上全新的發展之路。
格魯夫曾坦言，即使回顧往事，這兩次英特爾危及時刻仍然讓自己感到後怕，但當時自己身在其中，除了不安，唯有努力向前，才能知道自己處於戰略轉折點時，應該做些什麼。
格魯夫描繪的戰略轉折點曲線
英特爾的兩次危及，讓格魯夫比其他人對於戰略轉折點有了更深刻的認識，下面這兩點，對於我們普通管理者來說，可能更有參考意義：
戰略轉折點的出現，管理者通常會經歷下面幾個階段——
第一階段，有些不安，感覺到情形與以往有些不同。例如，客戶態度發生變化、開發組拿不出像樣的產品、競爭對手竊取生意、行業展覽都是聽不懂的東西。
第二階段，管理者對公司業務的看法和實際情況大相徑庭。例如，公司聲明與實際操作存在偏差。
第三階段，出現新立場，新看法和新舉措，一套新的公司聲明出現了，領導班子也改組了。
02 用技術力量解決難題打擊對手，打造計算機文化
格魯夫信奉：“不是所有問題都能用技術來解決的，但是能用技術來解決時，它一定是最好的、最持久的解決方案。”在實際的管理中，他也是這樣做的。
1985年，當格魯夫感覺到日本半導體制造商的狼子野心時，他與時任英特爾公司董事長兼首席執行官的戈登·摩爾談論了他們的困境，在那一次交談中，格魯夫獲知戈登想要放棄存儲器市場的想法，兩人一拍即合，立即投入到技術升級的戰鬥中。
從管理層到研發，再到市場銷售，整個英特爾斷臂求生，放棄了兩個傳統教條：
一是把存儲器看作是生產和銷售的頂樑柱，將存儲器看作“技術先驅”，總是首先開發與革新存儲器產品技術，只有存儲器上淘汰下來的技術才能用在微處理器產品上。
二是銷售人員只有完整產品線才能順利工作。
英特爾公司不戀戰，勇於斷臂的勇氣多半來自於格魯夫。
進行了徹底的、改頭換面的技術革命，1989年，英特爾推出了80486，它在80386上加一個浮點處理器80387以及緩存。 靠80486的銷售，英特爾超過了所有的日本半導體公司。80486的問世標誌著英特爾結束了過渡期，沉底放棄存儲器，成了微處理器製造商，這一產品的問世，也使英特爾雄居全球半導體產商之首，將日本半導體廠商狠狠甩在身後。
正是英特爾公司敢於放棄既有成就，敢於自我革命，使得英特爾公司一次次順利度過危機，而格魯夫也憑藉自己的“偏執”，一手打造了計算機文化。
計算機文化與傳統工業文化最大的不同，就是不再憑藉終端產品主導市場、技術，而是計算機軟硬件生產商們，橫向計算機工業流程上的各個企業，都可以憑藉技術先驅，將自己的產品做到極致，計算機工業不會像傳統工業那樣最後被少數幾家公司壟斷，新技術、新工藝、新產品更新速度極快，最終的受惠者卻是終端消費者。
格魯夫與喬布斯在計算機展觀摩新設備
03 重視互聯網這一“10倍速變化”，擁抱千億企業的希望
1996年，格魯夫在寫作《只有偏執才能生存》這本書時，英特爾的年終戰略討論會開幕，會上，格魯夫提醒英特爾人，注意互聯網這一重大變化，他認為，互聯網即是下一個影響英特爾的10倍速因素。
這裡，我們有必要來了解一下，什麼是格魯夫口中的10倍速因素。
哈佛大學的邁克爾·波特教授提出過傳統競爭力因素，該理論在不斷昇華後，共形成了六個影響企業競爭力因素，如下圖所示：
影響企業的競爭力因素並不是靜態的，而是在不斷變化。
格魯夫認為，這六個因素中其中一個發生的劇變，就是“10倍速變化”，也就是這個因素在短時期內勢力增至原來的10倍，下圖即可表示：
企業經營項目採用其他方式經營的可行性，就是“10倍速變化”。
在經過大量的數據對比與戰略分析後，格魯夫認為，互聯網對於英特爾公司的利大於弊，希望對於威脅。在遵循英特爾公司的三個集團戰略方向之外，格魯夫把互聯網相關工作的必要驅動力當做了第四個方向。為此，格魯夫在英特爾公司市場潛力最大的時候，走出了出奇的一步，組織一批涉及製造以英特爾芯片為中心組建的，質量最好的廉價互聯網設備。
時至今日，我們可以看到，格魯夫的這一策略仍然在正確的軌道上行使，而英特爾公司近年來開發的MID移動互聯網設備，也成為了戰略的希望。
格魯夫曾將互聯網對英特爾公司的積極消極作用做了詳細的對比
格魯夫曾言：只要涉及企業管理，我就相信偏執萬歲。企業繁榮之中孕育著自我毀滅的種子，你越是成功，對你垂涎三尺的人就越多。事實上，格魯夫的偏執並非傳統意義上的盲目執拗，而是一種富有戰鬥力的智慧，時刻保持清醒的警惕。他身上的這些特質，值得每一位管理者深入學習。
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