1、謀定而後動

創始人之間在精神層面達成共識，情感層面有信任是創始團隊前進的基礎，但若想持續前進則還不夠。創始團隊和創業公司要想走得順、走得遠，還需要進行公平與合理的股權分配。

凡是不以股份為目的的創業都是耍流氓，對團隊成員而言，股權代表著打拼與希望。

國內有的創業合夥人在起步階段會不重視股權，認為過早討論股權就是先談錢，總覺得傷和氣，認為掙了錢再說。但另一方面，哈佛商學院研究發現，有73％的創始團隊會在開始創業的30天內進行股權分配。股權分配確實重要，但它是一件事關長期的事，因此也不能急躁。在進行股權分配前，創始團隊的成員們應該在一起工作與磨合一段時間，在這段時間內瞭解成員們各自真正的優勢和劣勢，培養感情，並看清大家的熱情和投入程度。

做好這一步後，需要進行嚴肅而正式地討論，就如前文所說，明確創始團隊成員之間各自的分工角色，在創業目標和價值觀方面達成共識，然後就是分配成員之間的股權。這個股權分配必須合理而公平，要與各位成員對於公司的貢獻和重要性相匹配，並且獲得所有成員的認可。

2、科學合理，公平第一

許多創業團隊在發展困難時沒有退卻，大家齊心協力共渡難關，但是到了分配股權時卻可能因為認為分配不公平，導致團隊之間產生信任的裂縫，甚至導致團隊動盪。

當然，公平並不代表平均，那些股權對半分或者1:1:1的創業團隊都走不遠，因為團隊裡面沒有一個能夠拍板的成員，話語權過於分散就會內耗，最終大量的時間和精力浪費掉。團隊中應該有一位成員擁有較多的股權和話語權，這位擁有較多話語權的成員最好是掌管公司的戰略，商業方面很強，能夠看清方向的那個人，這樣他才能在整個創業過程中順利地引領大家前進。

遵循科學合理的分配原則，才能實現股權賦能，激勵團隊的戰鬥力，否則可能適得其反，變成股權“負能”。當年馬雲導入股權激勵，從最早的18個人創業，到今日不斷引進空降兵，引進風投，每一步都與股權激勵密切相關。要想讓員工與老闆永結同心，必須制定一個讓員工覺得是為自己乾的機制。因為只有讓員工成為企業的主人，通過股權激勵的方式，讓他們覺得是在為自己打拼的時候，企業才能得以持續的發展。

3、股權賦能決策權

家有千口，主事一人。上面已經提到，創業團隊必須在創業初期一定有一個說的算的，這個人就是核心股東，核心股東必須在股權上具有絕對優勢，只有這樣才能保證決策權，才能儘快確定公司每一步戰略走向，提高公司執行效率。股權是資本賦能企業管理的最高層面。

那麼這個核心股東是誰來當？是能者居之，還是出資最多的人來做？按傳統的理念來看，那一定是出資最多的人是核心大股東了，但事實上這樣並不科學。比如說VC投資互聯網初創團隊時，很多時候VC可能對新業務完全不懂，此時讓VC出任大股東很有可能會干擾企業的決策，最終影響公司發展，甚至創始人和創世團隊被趕出公司，比如喬布斯被董事會趕出蘋果，俏江南創始人張蘭被掃地出門，去哪兒網創始人莊辰超無力反對去哪兒網與攜程的正式聯姻，最終選擇出走。

對創始人而言，股權是夢想也是分享。但是分享不等於平均股權。如著名的西少爺股權紛爭，從孟兵、宋鑫、羅高景、李德忠四人的股權比例為37.6%、28.2%、28.2%、6%中，我們看到股權的平均化不可取，創始人必須要有50%以上的股權。

4、從股權賦能決策權，到賦能控制權

隨著創業公司的逐步發展壯大，會不斷有新的資本介入，股本被稀釋是必然結果，如何確保創始人在股權被稀釋的情況下擁有公司控制權，顯得尤為重要。為此可以設置不同表決權的股權結構來實現公司的控制權。比如美股的 AB股制度，所謂 AB股制度，即公司發行同股不同權的A類、B類股票，B類股票的投票權遠高於A股，一般會分別對應股權比例。

此類制度一般確保權力能夠掌握在公司特定人群，在股份被稀釋的前提下，仍能保有大量的投票權。

比如阿里巴巴、百度、京東就設置了不同類型的AB股制度。阿里巴巴的合夥人制度可以看成是另類的AB股制度。阿里本準備在香港上市，但是港股“同股同權”規定，無法滿足馬雲資本和控制權的需求，馬雲最終選擇了允許AB股的美股。此外，百度李彥宏夫婦持有佔公司20%股份的B類股，但其投票權超過60%。京東劉強東持有的B類股與其他人持有的A類股投票權比為20:1。IPO時，劉強東持有18.8%股份，投票權卻超過50%，將公司命運和控制權牢牢掌握在自己手中。

5、股權分配賦能，實現快速融資

好的股權設計，能夠讓投資人看到公司對股權管理、對公司治理的水準，能夠預測到未來公司發展的穩定性，因此可以增加投資人的信心，實現快速融資。

（1）股權設計首先要從企業戰略，即戰略——組織架構——崗位——人員——激勵對象，以此邏輯實現股權激勵。設立清晰的股權架構，比如創業企業會涉及幾輪融資，以及引進資源型合夥人、管理團隊持股、包括企業在成熟期會做員工股權激勵。

（2）其次，股東數量一定要少！一般創業初期股東就是創始人、聯合創始人、投資人，儘量不要超過3個。那如何做到股東數量少呢？一般會採用這樣的方式：創始人和聯合創始人作為顯名股東，後續的投資人、員工激勵股權、合夥人等都放在持股平臺上，極大的簡化股權架構。

（3）要明確股權比例。投資人持多少股一定要明確得非常清楚，並且要有一個對公司有掌控權利的“帶頭大哥”！

（4）持續性股權激勵。企業不能將股權激勵當成一時之舉，臨時之策，而是應該把他當成一個長期之舉，當成公司的基本制度，像對待工資獎金那樣對待股權激勵制度，將股權激勵制度做成一項長期基本管理制度。比如建立競爭性股權激勵制度，每年綜合評分前10名者方可稱為激勵對象等。

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