文章作者 |麥肯錫公司，節選自《中國Top 40家銀行價值創造排行榜》
2018年，國內銀行業面臨日益嚴峻的內外部挑戰。宏觀經濟下行，中美貿易摩擦升級，給實體行業帶來了不小的壓力，加大了銀行信用風險；年初不良貸款認定口徑趨嚴，撥備覆蓋率下調，銀行處理問題資產的壓力增大，資產減值損失大幅上升影響了利潤實現。
今年8月，央行推出進一步改革以完善貸款市場報價利率
（LPR），反映市場對資金需求的真實情況。這一政策是利率市場化的重要里程碑，將對銀行精細化、差異化風險定價能力提出前所未有的高要求。
另一方面，銀行業多年來以規模增長為主，重資本模式尚未得到根本改善，落實輕資本發展仍然任重道遠。同時，管理模式仍較為粗放，在應對潛在金融風險及業務轉型時相應管理及執行能力不足。
與此同時，
金融科技公司憑藉技術和生態圈優勢，對銀行的獲客渠道、業務拓展和利潤增長都形成了巨大沖擊。這些因素大幅增加了中國銀行業未來的不確定性，給銀行經營帶來新挑戰。面對這些挑戰，銀行業亟待向價值銀行轉型，實現高質量發展，這點已成為行業共識，因此也是今年報告關注的重點。今年，我們繼續以去年選取的40家代表性銀行中的大部分作為樣本，來探討相關議題，不過我們也按照實際情況對個別銀行進行了替換，以確保分析結果的代表性和客觀性。
這40家銀行包括6家大銀行（分別是四大國有銀行、交行和郵儲銀行；以下統稱五大行及郵儲）、11家全國性股份制銀行（不含恆豐銀行）、從134家城市商業銀行中選取的18家規模較大的主要城商行（包括9家“領頭羊”城商行），以及5家規模較大的農商行。與去年的銀行名單相比，因恆豐銀行、包商銀行、錦州銀行和成都農商行於截稿前尚未公佈2018年年報，我們以資產規模相近的中原銀行、長沙銀行、貴陽銀行和江南農商行作為替代，2018年實際研究的銀行仍為40家（見圖1）。
根據銀保監會公佈的商業銀行業年度統計數據，截至2018年底，TOP40家銀行管理了中國商業銀行業87%以
上的資產，貢獻了90%以上的稅後淨利潤。因此，這些銀行具有足夠的行業代表性（見圖2）。
向新一代價值銀行轉型的建議
為助力中國銀行業提升價值創造能力，推進高質量發展，麥肯錫通過分析國內外多家金融機構的領先實踐與經驗，總結了“跨越式發展大零售；專業化、特色化發展公司業務；推動金融市場轉型；打造開放協同生態圈；提升風險競爭力；推動敏捷組織轉型；規模化大數據應用；雙速IT，擁抱金融科技”八大戰略以供各銀行參考。
建議各銀行基於自身稟賦，制定清晰且聚焦的業務發展戰略，協同風險管控，並通過敏捷組織轉型，以及數據和科技賦能，實現真正的價值創造。
戰略一：跨越式發展大零售
大力發展零售業務是銀行提升其價值創造能力的必經之路。各銀行可參考以下八大零售發展策略，在業務提升的同時，兼顧風險，推進高質量發展。
垂直化管理/事業部制，做強“大腦”：採用事業部制，進行垂直化管理，提升前中後臺的專業化能
力，強化總行“大腦”。
做好高收益資產業務，強化營收及風控能力：建議銀行從“客戶選擇與分層管理、產品戰略和定價、營銷體系、風控體系、零售信貸工廠”這五方面入手，在發展零售信貸業務的同時，提升風險管理質量。
精細化、專業化銷售管理，提升產能： 銷售管理是產能提升的重要抓手。根據國內外領先銀行實踐，需要建立一套精細化、專業化的銷售管理體系，從目標與業績管理、團隊管理、過程管理三方面進行把控。
強化交叉銷售，提升客戶價值：交叉銷售是強化條線內協同，提升客戶綜合價值的關鍵舉措。銀行可以通過實施“機會識別、協同模式、考核機制、利益補償和激勵、系統固化”這5個步驟，整體推進交叉銷售。
網點智能化轉型，實現降本增效：面對全渠道戰略、線上線下渠道融合、金融和非金融生態融合等發展趨勢，傳統銀行網點必須從“硬實力”和“軟實力”兩方面向數字化智能化轉型。
優化全渠道客戶體驗：銀行需重點探索如何更精細化、科學化、體系化管理，最終建立一套從優化、監測到迭代的完整閉環。全渠道客戶體驗優化的核心包含端到端旅程再造和搭建客戶體驗儀表盤。
提升產品創新及客戶運營能力： 建議銀行轉變傳統的產品銷售思維模式，實現以客戶為中心，以數據為支撐，快速更新迭代的敏捷模式進行產品創新和客戶運營。
強化數字化營銷，實現科技賦能：建議銀行圍繞客戶生命週期，建立“3+1”精準營銷管理體系，提升大數據營銷能力。同時，積極探索佈局金融科技，實現科技賦能。
戰略二：專業化、特色化發展公司業務
公司銀行業務要做精，通過強化聚焦行業的專業化能力、強化聚焦交易銀行業務的產品能力、強化專業的公司銀行風控能力、強化大數據及科技能力、優化人員架構及管理機制，實現公司銀行業務的高質量發展。
聚焦行業，實現專業化經營提升價值創造：做精做深重點行業，建立清晰的客戶戰略及專業、高效的營銷前臺，實現對風控的把握並強化交叉銷售。
銀行可以通過“行業聚焦，制定清晰的客戶戰略；實施客戶分層，存量客戶深耕；推動四位一體協同服務模式和賬戶規劃；搭建科學高效的前臺營銷管理體系”這4個方面予以提升。
聚焦交易銀行業務，實現輕資本轉型：交易銀行以其收入持續穩定、風控能力強、易沉澱低成本運營資金和輕資本佔用的特性，為銀行貢獻了中收和低成本存款的增長，建議加大力度發展。
可重點從“建立專業化的組織架構支撐、建立專業化的人才團隊、建立領先的科技系統、提升交叉銷售能力、建立向交易銀行傾斜的激勵機制”這五大領域，完善產品體系和能力，推進向交易銀行的業務轉型。
強化風控能力，構建與業務協同的風險管控體系：風控對公司業務起著“調節閥”的作用。銀行需要（1）強化專業審批人團隊建設，並構建管理體系；（2）優化審批流程、標準等制度，並開展審批效率跟蹤和審批質量稽核；（3）建立風險與業務的協同機制，做到“風險先行”。
強化大數據及科技應用，助力經營效率提升：數字化和金融科技是現代化銀行業務發展的基礎。建議銀行著重改造對公客戶從開戶、授信審批到業務實施的端到端旅程，提升經營效率和客戶體驗。
同時，建立線上審批及貸後管理系統，實現貸中審批、貸後管理的流程線上化，並針對公司業務銷售過程及業績進度，建立管理層駕駛艙，實現精細化過程管理。
優化組織架構並實現人力管理專業化，建立公司業務轉型的基礎：銀行需按戰略導向優化組織架構，有效滿足業務轉型和專業化的需求，並明確部門職責邊界，提高工作效率及內部協同。
同時，推進“人才獵鷹”與盤點，挖掘高潛人才，並在瞭解主要能力短板及核心人才缺口的基礎上，引進關鍵人才，從績效考核、資源配置和培訓三方面強化自身能力建設。
戰略三：推動金融市場轉型
由於監管新規的約束，金融市場業務的增長需求以及其他業務板塊的協同需求，金融市場轉型勢在必行。
麥肯錫建議銀行以“聚焦價值創造、助推輕資本轉型，同時協助零售、對公板塊轉型”為願景，以“引入領軍人才，搭建市場化人才管理機制”、“雙計核算與考核模式”、“專業化客戶覆蓋模式”和“高效創新的科技系統”四大體系為支撐，向“全行高附加值產品中心”和“全行同業客戶管理中心”轉型。其中：
打造“高附加值產品中心”，加速資管業務和金融市場代客業務轉型：圍繞前臺戰略、數字化轉型和中後臺能力建設，以及建立理財子公司的方式，推動資管業務轉型；
借鑑國際領先商業銀行的成功轉型經驗，銀行可以從客戶、產品、銷售、交易以及中後臺基礎投入5個維度轉型，加強金融市場投資/交易能力，提升金融市場代客業務。
打造“全行同業客戶管理中心”：建立同業客戶管理中心，打造覆蓋同業客戶的客戶經理團隊，做深全行戰略性金融機構客戶；建立非銀資管機構的服務平臺，提供基礎託管和高附加值服務。
戰略四：打造開放協同生態圈：
生態圈戰略可依託多元場景與海量數據，激活存量客戶、獲取新客戶，“保障客戶的永續經營”，並打通價值鏈端到端數據，提升風險經營能力。銀行可採用“三步走”策略：
第一步，從哪裡切入？—銀行應基於自身稟賦，優選生態圈行業以及行業中的銀行機會點。在中國，“衣、食、住、行、育、樂、醫及公共服務”八大領域具有很大的市場空間，銀行可重點挖掘，擇機切入。
第二步：怎麼切入？— 銀行可根據“生態圈複雜程度及所需資源，生態圈主導意願，銀行綜合實力及約束力期望”三大因素，從“自建、投資、聯盟和合作”這四種模式中，選擇合適的方式予以切入。
第三步：如何推動實施？—克服“在生態圈中的價值主張不清晰，端到端運營生態圈客戶能力不足，內外部合作時組織與文化衝突明顯，生態圈參與方利益分配複雜，金融監管不確定性”這五大挑戰，做好能力建設。
戰略五：提升風險競爭力
實現高價值創造，銀行必須在風險管理上踐行五大舉措：
降存量： 可以通過建立專業化的清收團隊，利用科學化客戶分層工具對於客戶進行分類，並匹配不同的催收策略，提升催收產能。同時，在配套機制上，利用日報、週報和月報，形成內部相互競爭機制，並引入淘汰機制，通過適當的內部管理舉措，降低存量不良資產包袱。
控新增：控新增需要一整套貫穿貸前、貸中、貸後的端到端流程。貸前通過制定量化准入標準實現合理的客群選擇，從源頭把控風險。貸中提升審批把控，堅持審批條線的專業性與獨立性，通過審批把關杜絕風險案件流入。貸後建立完善的預警體系及貸後管理機制，及早發現問題，儘早採取行動。
大數據預警及貸後機制：強化預警模型，提高對高風險客戶預測的準確率與覆蓋率。組建一整套承接預警模型的貸後管理機制，進行客戶風險分層，並按照分層結果採取對應舉措。
小微智能風控：貸前通過建立白名單，加強對客戶信用情況的把握；貸中建立信貸工廠，基於智能化決策模型，實現高效、智能、標準的審批流程；貸後通過數字化預警模型，實現客戶跟蹤檢測與精細化管理。
堅持風險定價：近期，央行發佈的“改革完善貸款市場報價利率（LPR）形成機制”，進一步深化了利率市場化改革，從而進一步加劇了市場競爭。在此背景下，提升實施風險定價變得至關重要。
為實現長期科學化風險定價，一方面，銀行必須規範定價管理操作流程，加強定價管理執行力度與監督力度，有效落實貸前對定價的審查與複核，以構建全面的定價管理體系。
另一方面，提升綜合收益的過程對前臺部門營銷技能提出了更高要求，銀行應加強對客戶經理的培訓和指導，確保風險定價和綜合收益成為客戶營銷談判的重點。
建立價值管理體系：建立基於RAROC和經濟利潤的價值管理體系，顆粒度需落實到每一個客戶，協助銀行進行客戶選擇、定價管理以及資產配置的精細化管理。
建立組合管理機制，提升價值創造：建立價值創造的指標體系，衡量客戶的真實價值；建立組合分析儀表盤和組合優化機制；基於價值創造對客戶分層並精細化管理；通過風險定價實現綜合收益的提升；在考核及預算中落地風險戰略，傳導風險偏好。
戰略六：推動敏捷組織轉型
敏捷組織能夠帶來更高生產率、更優客戶體驗、更高企業價值、更快決策流程和更強員工認同。麥肯錫多年來協助國內外領先企業開展敏捷轉型，總結了4條轉型路徑可供參考：
敏捷試驗小組：敏捷試驗小組獨立於其他業務單元或職能部門，使數字化舉措不受銀行主流文化、官僚主義及底層技術架構的影響。
數字化工廠：數字化工廠在維持傳統組織架構的基礎上，抽調跨職能部門人員全職參與“以客戶體驗為核心”的旅程再造工作。
除同址辦公之外，通常由條線管理人員牽頭，搭配明確的分工和授權決策流程進行高效決策。同時，使用敏捷開發模式以及設計思維，真正實現以客戶為中心，快速迭代。
規模化敏捷：規模化敏捷是數字化工廠的縮略版，用於特定業務單元。該業務單元享有自主權，開發速度也更快——他們可以直接為加速器提供資金，無需在整個組織內達成共識就可開始行動。
全組織敏捷：需要各業務單元和職能部門同時轉型，是最為困難且徹底的轉型路徑。此路徑強調緊貼客戶需求，實現產品或服務的快速更新迭代。
麥肯錫基於協助國內領先金融機構設計實施全組織敏捷轉型的經驗，總結了4種敏捷組織原型以滿足不同的業務和職能的發展需求，包含：
跨職能團隊：端到端負責總部產品和細分客戶業務運行交付；
自我管理型團隊：整合前、後臺人員自主運營管理，核心負責客戶服務；
敏捷覆蓋：以線性組織進行一線營銷管理，並通過碰頭會分享銷售線索或討論營銷創意；
“落地式”敏捷：建立支持職能的“人才資源池”，基於業務重點及需求，動態配置人力資源。
戰略七：規模化大數據應用
銀行核心業務的發展離不開大數據的開發應用。國際領先銀行均將打造大數據能力作為高質量發展的核心戰略，並在營銷、風控、運營管理等領域進行投資探索。然而，銀行在大數據運用領域仍然挑戰重重，我們建議銀行可基於自身狀況，從以下三方面予以突破。
構建大數據平臺：進行數據治理，清晰定位並完善數據應用分析中臺功能，構建包含用戶層、應用層、用例層、分析層、計算層和源數據層的完善大數據平臺。
實施用例開發規劃，優化開發：基於不同應用進行端到端的大數據用例規劃，並從用例開發的可能性和潛在收益預估兩個維度進行分析，選取與業務需求最相關的用例進行優先開發。
組建大數據團隊：構建包含“管理支持、模型報表、業務翻譯官、用例推廣、數據質量”5項關鍵職能的大數據團隊，並在通過內部培養和外部人才引入並舉，構建清晰的職業發展路徑，打造數據創新氛圍，吸引數據人才並推動數據能力建設。
戰略八：雙速IT，擁抱金融科技
為滿足銀行業務和數字化發展的需求，更好地實現“以客戶為中心”，提升經營質量，銀行需要強大的IT開發支持以及前沿的金融科技應用作為支撐，建議銀行採用以下方式進以提升：
雙速IT：銀行採用敏捷和傳統兩種交付模式，打造相應的創新快速IT架構和傳統常速架構，並通過微服務、API、雲等技術工具予以連接支撐，同時滿足穩定性和靈活性的系統開發需求。
佈局金融科技：國內外的領先銀行主要聚焦“物聯網、區塊鏈、雲計算、移動互聯/5G、人工智能、大數據、AR/VR、生物識別”八大金融科技，將其應用於支付結算、財富管理、零售信貸、小微、投資銀行與資本市場、網點及運營六大業務領域。
銀行可以通過“外部合作、內部自建、有限合夥人LP、加速器、企業VC”這5種模式對金融科技進行投資佈局。
在挑戰和機遇並存的時代，我們衷心希望這八條戰略建議可以為各家銀行開拓思路，制定出推進高質量發展的戰略，最終乘風破浪，贏取市場。
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