超大體量石油貿易央企的風險管理術：深度專訪中海油進出口公司

作者 | 朱璵之

專訪嘉賓 | 李偉 中海石油化工進出口有限公司法律風控部經理助理

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專訪背景：

10月24日，在中央政治局第十八次集體學習時強調，“加快推動區塊鏈技術和產業創新發展”，使得“區塊鏈”再次成為年度熱詞。

對於大宗商品貿易企業而言，目前還沒有任何一項單一的技術可以解決複雜的大宗商品貿易中方方面面的風險管控問題，包括“區塊鏈”在內的尖端技術都只是企業“信息化”體系中的工具之一。

在絕大多數貿易企業還停留在“線上線下兩套流程”，“到了月末統一輸入數據”的“偽信息化”階段的2019年，有一家從事超大體量石油貿易的央企，已經能做到：期現貨風險敞口數據實時更新、從新加坡公司到北京總部十幾個部門的審批流程幾小時走完、以及業務+風控+物流+財務全線上完成等各種炫目的信息化操作，成為同行豔羨的“信息技術支持傳統貿易”的典範。

這家企業就是——中海石油化工進出口有限公司（以下簡稱“海油進出口”），作為中國海洋石油集團有限公司（以下簡稱“中海油集團”）全資所有的二級子公司，主營業務包括國際石油銷售、貿易、倉儲、運輸以及金融運作等。近年來，在強大的信息化系統的加持下，公司業務不斷快速增長，近幾年業務複合增長率超過30%。

今天我們有幸採訪到了中海石油化工進出口有限公司法律風控部經理助理李偉，作為整個信息化體系的主要建設者之一，他將親述你從來沒有聽到過的大宗商品貿易企業關於信息化體系建設的“口述實錄”。

PUOKE 專訪 正文

以下專訪口述分為五個部分：

1. 快速轉型，從先進ETRM系統中找“案例”

2. 陷入困境，所有企業無法規避的多系統並行

3. 砥礪前行，打造石油貿易領域的典型“案例”

4. 眾人拾柴，小小成績背後是十年堅持與犧牲

5. 關於未來，挑戰來得比想象中更快更猛烈

1.快速轉型,從先進ETRM系統中找“案例”

2009年以前，中海油集團還沒有“石油貿易”板塊的業務。在2010年初，集團做了新的戰略調整，將原來的上游銷售業務和海外貿易業務合併，重組成立了新的“中海石油化工進出口公司”（以下簡稱海油進出口）。

集團領導和公司的領導班子對海油進出口應該如何走“國際貿易市場化”道路做了一整套清晰、完整且具有前瞻性的設計：從公司的機構設置、部門的職能劃分到信息系統的配套建設，都對標國際一流的貿易公司。

當時國際上能源貿易企業使用ETRM系統已經是行業通行的做法，我們在調研後，確定了“以ETRM系統帶動業務發展”的建設方向。之所以定這個方向，有一個很重要的歷史背景：海油進出口的骨幹團隊成員們大部分都是來自上游或者下游的同事，突然要做專業性很強的石油貿易，大部分人腦子裡並沒有清晰的概念，不太知道業務怎麼開展，特別是過程中的風險如何管控。所以，公司希望藉助當時在國際上已經比較先進的ETRM系統，引進一些“教科書”式的理念，利用其它最佳實踐，快速學習，從而推動新重組的公司在石油貿易業務上快速發展。

背景知識普及：

ETRM（Energy Trading & Risk Management）是指能源交易和風險管理系統，是CTRM（Commodity Trading & Risk Management）大宗商品交易和風險管理系統的一個分支，專門指石油、天然氣、煤炭和碳交易等能源類大宗商品的交易和風險管理系統。除能源類商品外，CTRM還包括農產品、鐵礦石等其他大宗商品。隨著各類大宗商品的金融屬性不斷增強，對經營大宗的企業管理體系、風險控制等都提出了更高的要求，為適應這種趨勢，採用CTRM管理業務及風險控制是業內通行的做法。

我們把這個階段稱為“第一階段”，前後持續了三到四年的時間：從2010年開始調研，到2011年著手實施，2012年初步完成系統集成，到2013年開始正常使用。在這三年多的過程中，因為上游資源和下游產業鏈的配套，公司石油貿易板塊的業務量增長的很快。

在2010年開始對ETRM系統進行調研的時候，我們的目標就是從最先進的系統中選擇，經過調研，我們最終選擇了一個在國際上權威機構排名前三的ETRM系統。當時的想法非常簡單，既然國際化廠商的ETRM比較成熟，很多大型貿易同行都在用，那我們就先全盤接受這個系統，學習其中內置的風險管理理念和貿易業務流程，研究ETRM系統為什麼這麼設置，國際上同行怎麼利用系統來管理業務與風險，然後反過來幫助公司業務的發展。

我們當時還聘請諮詢公司作為顧問，利用其在海外為客戶的實施經驗與沉澱的知識資產，介紹成熟的石油貿易公司的最佳實踐案例，包括機構和崗位如何設置，各個崗位的職責範圍如何劃分，具體的貿易流程應該如何設計，並邀請海外的資深行業顧問將這些內容在全公司範圍內展開培訓。

事實證明，這些前期工作對團隊業務水平的提高起到了很大的作用。在這個過程中，與業務、信用風險、市場風險、內控、財務相關的一系列管理制度與流程的編制與建立，很大程度上是由參與項目的各部門骨幹員工負責的，受到了項目實施的正面影響。可以說，在2010到2013年這個公司發展的初期階段，正因為經歷了成熟的ETRM系統的實施和在項目過程中大量培訓的過程，使得我們站在國外先進經驗的基礎上建立了自己的業務流程，少走了很多彎路、節省了大量的試錯成本，為後來貿易業務的高速發展奠定了管理基礎，利用寶貴的市場窗口得到了快速發展。

所以，雖然因為各種原因多年後我們對第一代系統進行了全面升級，但第一階段的整個實施過程就是一本活生生的石油貿易教科書，一套符合國際市場石油貿易規則且成熟的ETRM系統對於初入市場的海油進出口在快速固化流程、管理制度，以及奠定業務發展基礎這幾方面的影響是深遠和潛移默化的。

第一階段的這些經驗非常寶貴，既教會了我們如何建設流程，也教會了我們如何實施系統，但縱觀全球所有的大型貿易公司，指望一套系統來解決公司內部所有的問題，都是不現實的。在業務發展過程中，必須持續不斷投入，否則就會陷入困境。

2.陷入困境，所有企業無法規避的多系統並行

我個人認為從2014年到2016年算是我們的一個“反思期”。在引入第一代ETRM系統的時候，當時我們的業務模式相對初級，但系統本身又是針對成熟貿易公司開發的，相對先進許多，所以其中會有很多不匹配的地方。在業務逐漸發展起來之後，隨著集團和我們自身管理要求的增多，以及一些中國特色的財務管理體系，使得像內控管理、資金費用管理、物流和安全等大量的業務模塊都開始提出信息化需求。作為企業的信息化集中管理部門，我們勢必要騰出相當一部分精力來滿足這些需求，並且看是否能將現有的ETRM系統進行延伸和改造。

這個階段我們碰到了信息化過程中的第一個大難題。這類主流成熟的系統有個特點，因為比較成熟，所以它“封閉性”會比較好，意思是流程固化得好。但反過來說，也就是不太希望你去改它。因為他們會認為這是在英國、新加坡、美國等等國家經過大量實踐、沉澱下來的有效模型，你用我的模型就好了，不要去改它。但在中國市場，與國際通行做法不同的管理要求太多了，不改是不可能的。所以你會發現，

還有一個非常重要的原因，由於國內使用CTRM系統的用戶有限，系統供應商對中國市場的支持一直不強，加上其自身的問題，被收購以及調整售後服務戰略等，讓我們的系統在持續應用方面出現危機。

背景知識普及：

近幾年CTRM/ETRM行業影響力最大的事件是愛爾蘭的一個投資集團ION收購了包括Triplepoint ,Openlink, Allegro和Aspect等在業內排名靠前、有代表性的CTRM/ETRM軟件公司。這一系列的收購後，以上幾家公司均出現了團隊大量裁員的事件，據悉可能與收購價格過高、公司實際盈利能力無法支撐投資回報率有關。

在這個階段，我們的信息化建設進入了“瓶頸期”。一方面，我們的業務已經發展到了一個比較成熟和複雜的階段，在基礎設施的投入上不可能像初期的時候力度那麼大。另一方面，集團層面和我們自己建設和推廣了很多系統，像OA、ERP、採辦、HR、合同、預算管理等等......集團的豎井系統加上公司自身的業務需求，導致我們很難做到業務閉環管理。用戶怨聲載道，到處都是數據孤島；我們也深感焦慮，非常痛苦，一方面是信息化需求非常旺盛；一方面是內外部力量都很薄弱，核心系統的持續應用還由於多種原因敲響警鐘。

我相信很多公司在多年持續開展系統建設時都經歷過，或者正在經歷這個階段，問題在於後面怎麼辦。

我們在反思後決定重新進行全盤的系統規劃和調研，在評估了現有的各類系統後，我們依然認為ETRM應該作為整個系統規劃中的核心。作為一家能源貿易企業，ETRM中有太多功能是其他系統特別是傳統ERP無法取代的，很多業務流程和風險控制的方法我們都是從ETRM中學來的，比如為什麼要做EOD，哪個時間節點會開始影響交易的估值，授信何時佔用何時釋放，頭寸和盈虧如何盯市等等。

當時我們有三條思路：一、再找一套合適的ETRM系統完全替代現有系統，重新實施；二、自己開發符合公司業務情況的ETRM系統並不斷升級，藉此培養隊伍；三、找一個相對成熟，但具有很大個性化開發空間的ETRM引擎，一方面可以節省開發成本，而且在後期定製化部分功能的時候不用觸碰其核心功能。

第一條思路很難實現，目前全球市場上成熟的ETRM系統沒有一家能完全匹配國內貿易企業的需求。說到第二條思路，相信很多企業也在自己開發ETRM或CTRM系統，無論是投入的資金成本還是對團隊的要求都非常高，而且開發的週期也會很長，考慮公司實際情況，我們在權衡和充分調研溝通後，放棄了第二種模式。

所以最後我們採取了第三條思路，ETRM系統中的“風險管理引擎”是最難開發、開發週期也最長的部分，這部分我們直接採購。再對我們現有的多套系統進行“瘦身”和改造，把ETRM的“風險管理引擎”嵌入其中，帶動所有的系統形成閉環。

2016年，按照新的思路，我們重新對ETRM“風險管理引擎”進行選型。新的Entrade系統核心引擎比較成熟，同時又留有足夠多的自定義空間，當時供應商在北京也已經開始組建實施和開發團隊了，對我們來說開發成本和溝通成本都大幅降低。

在引入新系統之後，我們開始了最為艱難、但也最有價值的內部多系統集合改造的工作。兩代系統的相同點是作為成熟的ETRM系統，內嵌的風險管理流程和估值模型等都已經非常完備，核心的內容不需要我們再開發；不同點在於新系統留了很多讓我們自定義開發的空間，滿足我們在多年的ETRM系統應用過程中一直想在系統中實現的一些東西，比如內控節點的要求、和其他系統在一些關鍵節點上的匹配等等。

3.砥礪前行，打造石油貿易領域的典型“案例”

經過充分評估，為謹慎起見，我們對ETRM系統深化應用工作確定了我們稱之為“第三個階段”的整體工作思路並實施落實：

第一步，深化應用期紙貨業務模塊，建起了與各大期貨交易所的數據接口，補充第一代系統中沒有的功能，增強風險管理，解決業務發展過程中的迫切問題。

第二步，通過對新系統一段時間的使用磨合與深入瞭解，覺得與我們的業務模式匹配度較高。所以，在2018年的時候開始新一輪的集成，用它來全面升級第一代系統，開展實貨管理，從而實現期貨與現貨的風險敞口匹配與統一管理。

第三步，我們才漸漸開始做一些深入的定製化開發。

可以說這整個過程是循序漸進的，持續了差不多三年半的時間，我們給系統試運行的時間，也給自己的團隊與系統磨合的時間，基本實現了初期定下的以ETRM系統作為核心的整體系統規劃的落地。現在，我們基本進入了不斷完善加深對現有成果的優化利用，逐步走向了良性循環。

有一個部分估計大家都會很好奇，也是現在很多大宗商品貿易集團企業都會碰到的問題，就是

2016到2018的三年間，我們對原有的採辦、財務、HR、合同、預算管理等各類垂直系統做了最大程度的簡化和瘦身，所有的流程都往一個方向集成——以ETRM系統為核心的貿易業務流程，對公司管理及內控流程進行梳理並實現信息化。這個過程是很磨人的，因為這涉及的不僅僅是系統的改造，而是整個公司運營管理流程的重新梳理。這裡有幾點心得可以跟大家分享：

首先，不論是管理層，還是執行層，大家都要有非常清晰的“信息化”的意識，對系統實施中的“痛苦曲線”有心理預期，認可“取消線下臺賬”這個方向，一起為實現這個目標而努力。這個也是我們公司最自豪的一點，公司內部非常認可“信息化”這個方向，碰到流程“打架”的問題，沒有抱怨或者棄用的現象，而是相關部門一起開會，討論流程如何優化、制度怎麼配套改進、部門間的職責如何更清晰的劃分、誰來操作、誰來審批，最後再到如何把這些內容在系統中落地。

在整個系統實施的過程中，每個部門、每個崗位的職責越來越清晰，部門和崗位間的協同也越來越高效，現在有任何一個新業務上馬，大家都能迅速跑通這個新業務的流程，因為執行該幹什麼、風控該幹什麼、財務該幹什麼，在過去幾年已經磨合的非常清晰了。這可以說是系統實施帶給我們的意外收穫。

現在很多大宗商品貿易公司都在海外設點，我們公司也有。在沒有系統的時候，坦白說海外分支機構的風險管理是比較難做的，光靠人去盯，走紙質的單據，一是效率太低，走完一輪簽字就需要幾天；二是很多節點都把控不住，容易出現風險事件。在系統沒有統一集成的時候，就會出現國內和國外使用兩套單元，集團總部的各個垂直系統到了海外公司還要重新做集成，考慮各個系統間的數據交換和審批流的嫁接，非常繁瑣且過程冗長。

對於我們來說，現在已經不存在這些問題了。因為從國內到海外都用同一套集成系統，而且這套系統的核心引擎又是ETRM，本身就是為跨國貿易而設計的。我們現在做海外推廣，基本可以直接複製管理流程、制度和工具，無需再做大規模實施，基本可以做到“業務從頭到尾線上操作”，甚至個別審批流可以一路接到集團總部做統一的風險管理。

舉個例子，一筆由海外公司發起的業務，現在大多數貿易公司都是走“紙質+ERP+OA”的模式才能把流程走到集團，各個系統間的連接基本都是由人工籤紙質版單據的方式完成，這樣一圈流程走下來十幾個環節，光是跑各個業務部門的領導簽字，就需要起碼兩天以上的時間。

而在我們這裡，從海外到北京，從子公司到集團，十幾個環節和部門，只需要幾個小時就可以全部完成，很多審批流程直接在手機移動端就可以實現。

4.眾人拾柴，小小成績背後是十年堅持與犧牲

2010年從零起步到現在，海油進出口基本完成信息化總體架構的建設，能夠有一點底氣說做到了利用系統支撐業務的發展。在這個過程中，我們和所有其他同類企業一樣，都會經歷信息化應用的“痛苦曲線”，其中有幾點經驗可以跟大家分享：

首先，沒有100%對的系統，只有適合自身業務發展階段的系統。不管是國外還是國內，現在絕大多數大宗商品貿易企業都是多系統並行，甚至一個公司各個不同的分公司都會使用不同的系統。除了上面提到的各個職能部門的垂直系統之外，即使是一開始就做好了用一套系統覆蓋業務全程的規劃，也會隨著公司業務的發展和調整，慢慢發現前期用的系統已經不太適合。這個“試錯”的過程很正常，本身就是整個企業信息化發展過程中不可跳過的階段，要用平和和發展的眼光去看待它。

比如說現在很多貿易企業在用ERP，會問到底ERP和ETRM/CTRM系統有什麼本質區別？我覺得兩者最重要的區別在於價值評估的靜態和動態之別。

ERP是傳統的供應鏈管理軟件，針對的是成本結構固定的業務，一個價格輸進去就不動了。所以有很多生產型企業會覺得ERP已經可以滿足他們的管理需求，因為採購、加工、出庫等等環節的數據都是固定的，不需要做價格的動態監控。但對大型的貿易商來說，剛好相反，他們最關注的就是市場價格的變化，和手頭對應貨物的動態估值以及動態的風險敞口監控。風控需要實時監控風險敞口的變化，如果沒有強大的動態計算引擎和成熟的關聯邏輯，根本不可能實現有效的風險管理。

石油貿易中還需要做遠期價格的計算，這裡就需要用到一些含有大量歷史數據的模型去做預測，在此基礎上，一些比較先進的公司還會使用到“壓力測試”和“情景模擬”這兩個工具。“壓力測試”主要用於單一要素變化（比如價格）的提前預測，“情景模擬”可以用於多因素變化的預測，很適合用來做新業務開展前各類數據的模擬。

第二點經驗我想著重說一下，就是團隊的重要性。目前國內能夠負責貿易企業內部信息化實施的專業人才非常少，因為這個崗位需要懂IT技術、懂風控、懂貿易，甚至還要懂財務、懂公司治理，真的要做好信息化工作，雖然看起來是後臺部門，但對團隊成員的綜合素質的要求非常高，所以大多數企業都是從IT團隊或者是中臺的風控團隊開始培養，讓團隊在系統實施中邊做邊學。所以我們有的時候需要用學生的心態來學習那些成熟的系統，它的模型為什麼這麼搭，它的流程為什麼這麼設？因為這些都是國際上的頭部企業留在系統中的寶貴經驗，是最好的“貿易企業風險管理案例集”。只有在學明白，用明白了之後，再結合自己企業的情況思考如何改進系統，才是科學的做法。如果上來就只想著自定義，讓系統來適應自己公司可能是相對落後的管理理念，到後期會走越來越多的彎路，浪費大量的時間和人力成本。

我前面提到我們團隊的“信息化觀念”，大家都認可信息化的方向，這個是所有企業最後完成信息化的前提。系統實施是一個非常複雜的項目，所有的信息化項目建設都有相通的一些規律，需要開發和應用的週期、需要各部門的協作，也需要在應用過程中擁有一定的包容度。

有一點很有意思，你會發現在一個企業達到一定的信息化水平後，受益的是大多數人，但在這個“痛苦曲線”的過程中頂著壓力、克服困難、推動系統應用前行的，往往就是少數核心的那幾個人。可以說這些中後臺人員不但是砥礪前行，很多時候還要有一些犧牲精神。

阿里最近在推“中臺戰略”，很多國際知名的投資銀行和貿易公司也一直強調中臺人員在企業內部的話語權和穩定性。其實都是看到了中臺建設，包括人才培養、也包含系統搭建，本質上是在做“管理中樞”的建設，這對任何一家大型企業，都是值得重視和投入，且意義深遠的“百年工程”。

5.關於未來，挑戰來得比想象中更快更猛烈

世界發展確實快得超過了大家的想象，特別是中國，國家和企業對於新技術的應用提到了前所未有的高度，黨中央希望利用新一代信息技術革命彎道超車。反思自己的程度，我們剛剛利用信息化實現了公司內部控制和業務風險管理的基本需求，智能化、數字化已經提出了更高的要求。相對而言，能源領域的數字化進程已經是有所滯後，而國內和海外的差距更加明顯，無論在管理理念和資源投入上都有不足。舉個例子，區塊鏈已經在海外落地，國內尚屬科普階段；量化交易在海外已經是上一代的技術，我們至今還未涉足。

我們參與的是國際貿易的競爭，對標海內外同行，還有相當漫長的路要走。真心希望我們每個貿易企業，不論身處哪個細分領域，都真正能夠重視中後臺的建設，重視以信息化手段為代表的軟實力建設，在直面國際化競爭的過程中，方能有底氣和對方交手。

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關鍵字: 歷史 能源 央企