管理者都会培养骨干，提拔心腹，但是这个过程却往往让管理者犹豫不决，原因无他，就是担心自己看走眼，提拔的人是不是真有才干，是不是德才兼备，尽职尽责地为自己为团队效力。这就涉及到了如何选拔人才的问题，仅凭印象来评判一个人，显然有些武断。想选出得力骨干，需要遵循3个阶段9个步骤才靠谱。
第一阶段：选目标
手下一众成员，该提拔谁，谁值得提拔，这是第一个要解决的问题。什么样的人可以进入候选名单呢？可以通过以下3个步骤来辨别。
1.观能力
被提拔者首先得工作能力不一般，这是硬指标。如果他做事儿从不拖沓，计划先行有章法，遇到问题有办法，主动改进有想法，这样的员工值得栽培。
2.看言行
被提拔者应当有正确的世界观和价值观，通过看其言行，能够大体判断出此人是不是积极向上，时常抱怨或者胸无大志的人是不足以更晋一步的。
3.察声誉
被提拔者应该是有着良好的职场人际关系的，不只是能让主管满意，更重要的是同事关系不错，群众的评价可圈可点才行，因为有的人是善于讨好上级的，所以你看到的样子未必是其真实状态。通过深入群众调查，才能得到客观的结果。
第二阶段：细考察
通过第一阶段的3个步骤，人选基本确定了，可以宣布任命了吗？还为时尚早，是不是能胜任还得经过有针对性的考察才能知道，考察阶段也有3步：
1.交办公共事务，看态度
主管提拔下属，是为了更好的帮自己分担责任的，那么是否具有担责的态度就是必须考察的方面。最简单的办法，就是把大家都不太愿意接手的公共事务交给他负责，看看他是推托还是接受，接受了，是敷衍还是尽责。据此判断他是否有服从和担当的态度。
2.部署挑战任务，看潜力
候选者过往的工作完成的很出色，但这可能并不能说明其才能一定出众，业务之前的任务难度并不那么大，要提拔的人应该是有潜力持续成长的。可以通过部署有挑战的最好是全新的任务给他去做，通过观察他的工作成果和过程表现，做成了并且做得漂亮，那么说明此人是个人才。
3.分享经验技术，看心胸
一个团队能成功，靠的不是一两个人的功劳，而是全体成员的共同努力，这就要求各级负责人能够有带动大家一起进步的意识。所以，接下来要考察的就是他愿不愿意分享技术经验，是切实传授，还是遮遮掩掩，藏私的人心胸狭隘，格局太小，不宜重用。
第三阶段：促培养
前两关通过了，恭喜你，捡到宝了，这是个不错的好苗子，可以任命了吗？别着急，还差点儿火候。想让他上位，还要给他铺铺路，让他再突出一些，让大家服气，有利于上位后站稳脚跟，也更能让他对自己感恩戴德，忠心效力。这个促培养的阶段也有3步：
1.给机会建功
平时大家的贡献差异不会很大，想让某人突出，就得给他高含金量的任务，比如倍受关注的关键事务，或者经常露脸儿的体面任务，通过几次这样的任务倾斜，其功劳会明显优于他人。
2.给权利锻炼
既然决定了要提拔某个人，在给予头衔之前，不妨将部分事务先行交给他去执行，这样不仅让他锻炼了能力，熟悉了事务，也营造了一个共识，让大伙儿明白他今后的职务，等到任命公布了，就更加顺理成章了。
3.开小灶指点
作为今后的心腹，主管当然希望他忠心可靠并且能力出众，能有效地帮到自己。为了达成这样的效果，主管不妨给他开个小灶，不时提点一二，让他心怀感恩，提升忠诚度，也让他更精通业务，能真正成为自己的得力干将！
提拔下属不是靠拍脑袋就行的，通过上述3阶段9步骤筛选出来的员工才是货真价实的上上之选！
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