文 | 王小胖
2019，生鮮電商陡然生變。
6 月份才融資逾 6 億元的呆蘿蔔，在 11 月份曝出資金鍊斷裂，面臨經營危機；吉及鮮宣佈公司融資失敗，將開始大規模裁員；即便是背靠巨頭的小象生鮮、盒馬鮮生等明星項目，也都在今年放慢了擴張腳步。
從 2012 年開始，生鮮賽道開始成為創業者和資本看好的對象，七年時間，離開的是大多數，還留在擂臺上的是極少數。電子商務研究中心一組著名的調研數據顯示，國內 4000 多家生鮮電商，88% 虧損，7% 鉅額虧損，只有 1% 能夠實現盈利。
「寒冬」更要看本質，生鮮電商到底是一門什麼樣的生意？玩家集體退場的真正原因又是什麼？
互聯網無法改變零售的本質
看一件生意的本質是什麼，一個最簡單的辦法就是看它到底從什麼地方賺錢。
而從目前市面上的生鮮電商玩家來說，無論是到家模式、還是到店模式，核心賺錢邏輯都是「賣東西」，靠生鮮商品的買賣差價賺錢。
結論顯而易見，生鮮電商的本質，就是零售業。你可能會產生疑問，生鮮電商是零售業，難道不是明擺著的嗎？完全正確，但事實就是，人們就是特別容易忽略掉「常識」。
稍作了解會很容易發現，「資金鍊斷裂」是生鮮電商玩家止步的一個最高頻的原因。表層上看，資金鍊斷裂就是入不敷出，燒錢燒太快。但更深層上，資金鍊斷裂來自於對生意本質的錯誤認知。
因為零售和互聯網，具有完全不同、甚至截然相反的商業屬性——零售商靠管理銷售量和差價來獲得收益，而信奉流量經濟的網絡公司關心的是用戶規模，是活躍用戶數量。零售講究的是一公里一公里地向前推進，而互聯網商業最希望追求爆炸式增長。
生鮮電商的吸引人之處在於，其高頻、剛需的特點放在流量模型裡衡量非常美妙，「迷惑」了一些入場玩家，呆蘿蔔創始人李陽的一段話相當具有代表性，「我們對增長的預期與需求太高，低估了生鮮的燒錢速度，以至於消耗過快，這是我們用錯的地方。」
過分強調增長、規模，忽視成本模型，就是在用做互聯網企業的方式做零售。試圖用百米衝刺的速度跑完馬拉松，體力不支是必然結果。
互聯網可以被用來創造性地解決零售業的本質問題，但互聯網不會改變零售業的本質。
零售是大規模、長價值鏈、低毛利的生意。永輝年營收超過 700 億元人民幣，但淨利率只有 1.41%，高鑫零售年營收 990 億元，淨利率也只有 2.84%，零售巨頭沃爾瑪在 19Q3 營收 1279.9 億美元，可是淨利潤只有 32.9 億美元，淨利潤率算下來是 2.57%。三家國內外的頂級零售企業，沒有一家的淨利潤率超過 3%，「薄利多銷」是零售業顛撲不破的真理。
零售賺得是辛苦錢，是一分一分賺出來的，而生鮮零售因為要考慮到貨損和更高的履約成本，就更是如此，每日優鮮創始人兼 CEO 徐正曾打了一個形象的比方，稱其為「撅著屁股撿鋼鏰」。
這些生鮮零售的固有屬性決定了，它是一個強運營導向的業務。健康的零售企業也是遊走在盈虧線的邊緣，零售企業之間的生死分別，拼的是執行和效率，拼的是誰能夠在全鏈條上精細化運營，在全鏈條的每一個環節都降本增效，敬畏每一分錢。
其實傳統的生鮮零售，一直也是這麼做的。許小年教授曾分享過一個案例，他說自己和一個超市店長聊天，這個店長做了十幾年的零售，最開始從砍白菜的雜活做起。
砍白菜，就是把從農民那裡拉來白菜外層的黃葉子砍掉，再擺到貨架上，怎麼砍就有大學問——公司進貨時是按一斤進的貨，如果把黃葉子砍太多，上架貨損太大賺不到錢，砍太少賣相差，顧客不愛買，放時間長了還容易壞。
當我們回過頭來再看生鮮電商行業，就會發現時代在變，零售的形態在變，但零售的本質，從未改變。很多企業集中倒下，不是模式問題，而是執行效率的偏差，說到底，是組織管理出現了問題。
那麼，生鮮電商真的能賺到錢嗎，東西更新鮮、價格也不貴、即時配送到家或者就開在樓下，可能嗎？
徐正給出的答案是，可能。
近日每日優鮮徐正在一個行業討論群裡發聲，表示目前每日優鮮在成熟區域的 UE 模型（單位經濟模型）中，平均客單價在 85 元左右，實收扣損毛利率約 22%，履約成本在 15 塊以內，已有 10% 的經營正現金流，徐正預計，未來 12 個月成熟區域的實收扣損後毛利率 25%，淨利潤率在 3% 左右。
永輝毛利率 22.15%，高鑫零售毛利率 25.28%，也就是說每日優鮮的實收毛利率已經與國內經營狀況最為良好的零售企業處在同一水平。UE 模型十分健康。
每日優鮮是怎麼做到的？
每日優鮮的精細化運營
每日優鮮獲得健康 UE 模型的秘密在於，一方面，對業務鏈路的每一個節點都精耕細作、做到極致，另一方面，大規模的應用新技術，讓智能化滲透到全鏈路，「給傳統的零售行業插上互聯網的翅膀」。
具體來看，根據招商證券研報所提供的生鮮電商盈利模型，經營利潤 = 毛利 - 費用，其中毛利 = 商品銷售收入 * 毛利率，銷售收入可以拆解為用戶數 * 客單價 * 購買頻率，費用可以主要拆解為倉儲費用、物流費用、人員管理費用、營銷推廣費用。
在商品成本優化上，每日優鮮針對國內生鮮零售在層層流通中加價的長期難題，採取產地直採及大規模統一採購的解決方案，超過 300 人的買手團隊深入到全球 300 多個國家和地區建立直採供應鏈，精簡流通環節、降低採購成本，我們瞭解到，每日優鮮商品直採比例已經接近 80%，直採成本相比地採可以降低 10% 以上。
徐正曾表示，每日優鮮在招募買手團隊時，找的都是能夠行走在商品生產種植第一線、對於商品生產過程瞭如執掌的「行商」，比如說肉蛋採購的買手，要知道一隻豬從仔豬到成豬需要多少飼料，怎麼餵養、宰殺效率更高，甚至能夠和供應商一起探討肉的切割方案，只為了降低損耗。
履約成本上，每日優鮮採用的是生鮮到家模式，因此履約成本主要體現在倉儲和物流配送上，每日優鮮採用分佈式前置倉模式，在選址上基於騰訊數據指導，得出前置倉的最佳位置參考。為了拿到更低的租金，物流拓展團隊會到一線調研，把一個商圈的租金水平摸透後再找房東談價。最終拿到的前置倉租金價格，往往能比同行平均低 10%~20%。
分揀和物流配送方面，每日優鮮搭建了智能派單系統，通過出庫時間、訂單壓力，為每個揀貨員規劃出合理的揀貨方案，每次揀多少單、揀哪些單、以及揀貨動線，都在系統指導下進行。派送也是同樣如此，系統會規根據到達時間預估、車輛路徑規劃等，設定好配送員每次配送拿哪些單，該按怎樣的路線和順序配送。
魔鬼藏在細節之中——在前置倉裡，比較重的水、瓜果等商品，會放在離打包臺更近的地方，只為減少揀貨員的走動距離和時間，把效率做到極致；每個前置倉有 3000 個 SKU，但新手揀貨員拿著 PDA 掃描訂單之後，按照系統提示就知道每個商品都放在哪裡，可以迅速上手，也降低了人員的培訓成本，提高了人效。我們瞭解到，每日優鮮的倉內人效最高可以達到 130 單/日，較優化前單倉每個月可以減少 6 個揀貨員。
就連商品的包裝袋，每日優鮮也進行了多次迭代，目前採用的方案是厚實、便捷的背心袋，較此前的塑料繩束口袋成本節省了 0.2 元，不要小看兩毛錢的差距，其一天可以給每日優鮮的上千個前置倉節省數十萬元的成本。
營銷和推廣上，每天下午五點，每日優鮮 App 上的「超值低價」內容會有所更新，更新的依據，就是通過後臺系統計算 1500 個前置倉裡的商品庫存，如果某個倉裡還有一些鮮肉、綠葉蔬菜等需要日銷日清的商品，系統就會自動調價，並基於 LBS 向周邊用戶進行促銷，從而降低商品損耗。
生鮮電商就是螺螄殼裡建道場，每日優鮮沒有秘密，但又處處暗藏玄機。
優秀的商業物種，能夠在冬天學到更多本事
徐正是業內公認的高智商創業者，15 歲保送科大少年班，大學四年拿到數學和工商管理雙學士學位，28 歲就在聯想升任事業部經理。在聯想佳沃做農業的幾年，徐正摸清了生鮮生意的脈絡，也觀察到這個行業存在很大的機會與痛點，於是 2014 年辭職出來創辦了每日優鮮。
之前一位做教育的朋友和我說，徐正參加過一些小班商學院，裡面的同學幾乎都是創業公司的 CEO，小組討論時徐正是最能講的一個，因為思路清晰還幽默，大家也最愛聽。
徐正經常說，「認知決定佈局，行動決定終局」，生鮮電商的空間仍然遼闊，根據艾瑞諮詢研究報告，2018 年生鮮電商規模達到 2045 億，並且在未來幾年將保持高速增長，預計在 2022 年行業規模將超過 7000 億人民幣。每日優鮮從創立至今一直在做的，就是尊重零售本質，尊重常識，謀定後動，把錢投入在具有長期價值的事情上來。
一個潛在萬億市場浮出水面的過程，一定伴隨著行業格局的劇烈調整。2019 年的生鮮變局，只是行業行至拐點，對能力不足玩家的一次洗牌出清。
正如巴菲特所說的那樣，大潮退去，才知道誰在裸泳。沃爾瑪 1962 年成立，到現在已經 57 年，遭遇數個經濟週期，現在仍然位居世界 500 強首位。真正優秀的商業物種，能夠在冬天學到更多本事，生物成長在無菌環境，也不可能鍛煉出強健的抵抗力。
穿越週期是企業通向偉大的必修學分。
閱讀更多 體面商業評論 的文章
