V9崛起的“幕後英雄”

[案例3]福建雅客食品在構建產品/渠道複合管理體系的過程中同樣並不容易。2003年，雅客計劃推出全新產品——V9。當時，這款產品對公司意義重大，如若成功，它將不僅開創了全新的品類，也將令雅客的整體品牌知名度以及綜合實力大幅提升。儘管雅客對V9有十足的信心，但管理層對於能否實現預期的戰略構想及目標心中沒底。雅客深知，公司整體營銷體系薄弱，缺乏足夠的力量來支持V9，產品越成功，風險也很大。

為此，雅客面臨一個艱鉅的任務：改變其原有粗放的營銷運作體系，構建確保新產品推廣成功的保障平臺。最初，雅客在營銷管理上採用“抓兩端”的模式，一端是產品研發，另一端則是經銷商政策，而中間的營銷管理體系卻相對薄弱，具體表現在營銷規劃、產品管理、推廣、渠道管理、客戶管理、銷售管理等層面做得不夠好。儘管雅客有自身的人力資源體系以及清晰的職位說明書，但是在如何做好營銷管理上卻缺乏具體的操作方式和經驗。

剝繭抽絲之後，我們認為，雅客所面臨的問題可以歸結為以下幾類：

其一，在價格體系和市場運作方面，雅客只向經銷商提供產品的底價，不再提供其他費用支持，市場運作完全由經銷商自行開展，這造成公司對市場的掌控和經銷商幫扶力度都不夠。

其二，公司旗下銷售人員採用“包乾制”，強調“單兵作戰”，使銷售人員容易產生短期行為，從而阻礙了其對市場的深耕細作。

其三，績效考核指標無法做到客觀、全面，雅客對於銷售人員的考核偏重財務指標（比如銷售回款），對非財務指標（比如客情關係維護等）方面卻有所欠缺，這導致銷售人員重市場開拓，輕市場維護。

其四，雅客的管理架構不大合理：比如重心過高、幅度過寬，缺乏專業化的職能部門等。

在渠道管理和產品管理方面，雅客同樣存在較大的問題。

渠道管理：如何打通天塹

渠道管理方面，雅客對不同銷售渠道的拓展缺乏明確的策略，銷售人員在思路上不夠清晰，影響了對不同渠道的深入拓展、網絡的細密性不足。

在商超渠道拓展上僅限於簡單的供貨，而在終端渠道維護和提升銷量的管理技能上有所欠缺。

為了解決上述問題，我們建議雅客加強對渠道和終端的掌控力度，改變目前依靠“單兵作戰”的銷售體系，調整銷售組織形式，以區域為核心建立銷售團隊，完善以渠道拓展為核心的銷售組織形式，從總部和區域對銷售組織進行重組，強化對渠道拓展的策略性和系統性。

產品管理：產品線與渠道的珠聯璧合

實際上，雅客在產品管理方面思路是好的，但在“落地環節”做得不好。比如在產品管理上缺乏體系，對產品不能做到動態管理，缺乏針對不同產品的營銷規劃。一線銷售人員缺乏對產品的專業化管理和推廣能力。為了解決上述問題，我們建議雅客強化組織的產品管理職能，設立產品管理部門，對核心產品的研、產、供、銷、物流進行系統規劃，打破原有的直線職能制的侷限，對產品發展的全過程進行系統管理。

總體而言，雅客需要以產品和渠道為核心對整個管理體系進行重組，構建營銷體系的核心競爭力。考慮到雅客所在的休閒食品行業，產品結構和渠道結構都比較複雜。從產品結構看，不同地域的消費行為差別很大，這對產品線的長度有較高要求；而從渠道結構看，批發渠道與零售終端、商業渠道與特通渠道等不同組合構成了多樣化的渠道體系。在這種狀況下，如果仍然延續以往那種大一統的運作模式，不對產品和渠道進行整合、細分實施專業化的管理，那麼雅客將無法真正構建強大的核心競爭力。

對雅客而言，產品和渠道的複合化管理顯得較為必要。一方面，多樣化的產品結構需要通過多樣化的渠道體系才能順暢流通，在休閒食品行業中，不同的產品特性與不同的渠道特性存在對應關係，只有採取複合管理才能使效益最大化；另一方面，多樣化的產品和渠道進行組合，不僅是進攻時的“利劍”，也是防守時的“防火牆”。渠道和產品體系就像企業的“雙翼”，互相交叉、互為補充，從而構建起競爭對手難以模仿的競爭優勢。

雅客：為管理變革請“保姆”

基於以上認知，雅客建立起了一套完善的產品/渠道複合運作的組織體系，設立了專業化的產品管理部門和渠道管理部門，建立產品經理和渠道經理體制。對此，我們不妨用“產品保姆”和“渠道保姆”來描述，所謂“產品保姆”是指一類產品對應多種渠道，確保產品效益最大化。其職能定位主要是：承擔某一產品的策略規劃、營銷推廣和日常管理工作，兼顧整個研、產、供、銷全過程，對產品的良性發展和損益目標負責。

所謂“渠道保姆”，則是指一類渠道對應多種產品，為所有適合在本渠道銷售的產品建立一個完善的平臺，並確保渠道效益最大化，比如雅客的KA經理，就相當於KA渠道的“保姆”，他的職責是把KA渠道培養成企業中最大銷售規模的渠道類別。其職能定位主要是：承擔對某一渠道（如KA渠道）的策略規劃、整體推廣以及日常管理工作，對該渠道的發展過程全面關注，並對渠道的維護和營銷目標負責。

最終，雅客建立了“產品+渠道”的營銷管理體系，在產品和渠道之間形成了一種互動關係，以產品和渠道為核心組織營銷業務活動，並將其上升到整個戰略和組織運作的層面。重組後的組織架構形成了“產品+渠道”複合運作的營銷體系，產品和渠道的複合管理有助於雅客拓展產品和渠道的細分市場，強化核心競爭力，並且通過強化對產品以及渠道的專業化拓展，能有效推動雅客對市場的擴張與滲透，以流程強化營銷組織對市場的關注和反應速度。

在管理上打下根基之後，雅客全新的產品/渠道複合營銷體系順利落地，密切配合了新產品的上市執行，V9一上市就引發了銷售狂潮，在業界締造了一段傳奇，而後續的銷售勢頭仍綿綿不斷，雅客憑藉“產品+渠道“的複合營銷體系繼續在業界引發震動。

操縱市場時空的槓桿：價值鏈創新

不少企業面臨的渠道和終端問題在本質上同樣是一個管理命題，對於一些季節性強、庫存、需求預測困難的行業而言，建立高效的價值鏈體系是提高快速反應能力，操縱市場時空的“利器”。

國內企業在管理上還有另外一些“癥結”：第一，所有工作都是自上而下推動的，但管理層設置的不合理常常導致權責劃分不清晰，導致管理出現很多盲區。第二，不同部門之間缺乏戰略協同，並由此產生了眾多“企業病”，如：企業內部運作效率低下，內耗嚴重；企業領導應付的內部事務過多，影響了對重要工作的關注和思考；管理人員缺乏鍛鍊能力機會，易滋生依賴思想；企業各部門之間缺乏順暢的溝通，整體策略難以執行到位等。

要想給上述問題畫上句號，企業在管理上需要做出重大變革。即：從“靠領導推動”轉向為“靠流程推動”，簡化工作決策的環節，迅速提高各部門的執行力。靠流程推動的關鍵在於明確價值鏈，通過提煉價值鏈的關鍵環節進行流程設計，保障整個經營體系的順暢運作。

要想讓一個企業運作高效，就必須從根本上改變企業的運作體系，其中的關鍵就是要打破企業組織中原有的“命令鏈”結構。所謂“命令鏈”，是指企業各部門之間的上下級垂直命令關係，這種關係普遍存在於直線式組織結構中，其特點是各部門的人員都習慣了命令或下命令，工作都必須依靠上級下命令推動才能執行，而上級也習慣了利用手中的權力下命令。在這種傳統的組織模式下，企業內部經常發生扯皮、內耗現象，無法做到“事事有人做，人人有事做”，組織對市場的快速反應根本無從談起。

因此，要改變這種狀況，就必須將“命令鏈”的運作方式改為“流程鏈”的方式。“流程鏈”是相對於“命令鏈”而言的，其特點是依靠部門之間、上級與下屬之間的水平流程關係，與命令無關，主要是通過對一項業務的流程進行明確界定，在每個流程環節建立標準和規範，使每個人員清晰地知道在每個流程環節自己應該做什麼，而不需要再通過請示彙報就能夠直接處理業務，從而極大地提高工作效率。

流程鏈構建的關鍵在於流程重組，如何才能進行有效重組呢？前提是一定要正確地理解流程。流程的本質就是價值鏈，流程重組實質上就是價值鏈的重組，改變了價值環節的結構，就是改變了流程，而一個流程要解決的問題，就是必須能夠為企業創造價值。因此，要實施一項有效的流程重組，不僅涉及對於工作程序和內容的描述，也會涉及組織和價值鏈的重組，而這往往是流程重組成敗的關鍵所在。

流程的本質就是價值鏈，流程重組實質上就是價值鏈的重組，改變了價值環節的結構，就是改變了流程，流程重組的實質就是在於對於價值鏈的重組和創新。

[案例4]江蘇千仞崗集團是家著名的專業羽絨服企業，儘管其成功渡過2006年的暖冬和2008年的金融危機，但是同樣也面臨產銷率低這個行業難題，產銷率低就意味著庫存增加。企業將面臨現金流枯竭的風險，這在經濟相對低迷的年代是重大隱患。為了避免再次出現類似2006年暖冬時的經營困難局面，千仞崗決心在高效供應鏈上苦下工夫，將日常庫存降至最低，依靠快速反應來適應市場需求。

當時，千仞崗產品積壓的風險基本上全壓在企業頭上，如何讓代理商和零售商共同承擔呢？如何才能使代理商和零售商不反感呢？千仞崗需要對其目前的以訂貨會為核心價值鏈進行創新再造，解決這個老大難問題。

當時，千仞崗供應鏈價值體系是由銷售前期看貨選貨、銷售初期現貨鋪貨、銷售中期現貨補貨、銷售後期定比例退貨四個環節構成。這樣設置的理由在於，羽絨服行業季節性過強、行業庫存量過大、貨源供應競爭、零售商結構、行業盛行退貨等共性問題。

隨著消費者擁有羽絨服數量趨於飽和，對新款式的需求日漸增大，但天氣的變化也更加難以捉摸，而且正季時間日益縮短和集中，這種局面對千仞崗帶來極大挑戰，風險聚焦在如何在市場需求量和產品供應量之間實現平衡。千仞崗現行的供應鏈體系由於缺乏對於市場的掌控，實際上在企業與代理商、零售商和消費者之間的各個環節都形成了“黑箱”，企業根本不知道究竟應該如何去滿足市場的需要，由於企業對於市場的真正需求並不瞭解，因此要回答以下問題絕非易事。比如市場需要哪些產品？需要多少產品？什麼時候需要這些產品？市場可能面臨什麼變化？要保留多少庫存？市場的增長空間有多大等。這樣，企業對生產和備貨就無從把握，比如企業需要多大的生產規模？有多少需要外包？面輔料採購量需要多大？週期是多少？多長時間可以發貨？多長時間可以到達市場？公司要保留多少庫存？需要準備多少資金......

要實現供應鏈的高效反應，企業必須具備良好的產銷統籌協調機制。就千仞崗當時的狀況來看，其計劃管理還不繫統，部門間的計劃缺乏協調，研、產、供、銷、物流不能統籌一致，訂單流程處理不暢，營銷中心、代理商對訂貨的準確性不夠，庫存與脫銷現象經常發生。整個計劃體系在制定、執行、監控和調整等各環節都有欠缺，這些導致供應鏈對變化市場需求反應遲緩，供應鏈是不連續、脫節的，缺乏橫向的銜接與整合，從而導致交貨期延誤、質量不穩定、渠道庫存量大等一系列問題。要想解決上述問題，必須建立“管理驅動”運作模式，逐漸導入“期貨訂貨”的供應鏈運作體系。

實際上，不僅僅是千仞崗面臨這樣的問題，供應鏈困擾著整個羽絨服行業。造成這一局面的既有外界客觀的原因，也有企業自身運營模式和管理原因。

對此，千仞崗解決產銷率低的解決之道為：打破原有的訂貨價值鏈，將現行基於庫存的運作模式轉型為基於訂單的運作模式，後者的核心就是“期貨訂貨”。藉助這一模式，零售商和總代理商都被納入整個訂貨會體系之中，遊離於企業運作模式之外的狀態徹底改觀。讓他們承擔起訂單開發和訂單擴大的功能，幫助企業分擔庫存壓力，同時充分發揮其身處一線的敏銳性，針對市場變化做出快速反應。

所謂“期貨訂貨”是指企業提前生產，提前訂貨，滿足了“顧客和供應商的需求”（把零售商看成顧客），廠家的庫存轉入渠道，而廠家則通過“多品種，少批量”來形成規模，滿足代理商的個性化需求。

“期貨訂貨”的實質在於，供應鏈的反應速度無法支撐“應季生產、當季銷售”的經營模式，企業不得不提前組織生產（即反季節生產），這極大地增加了企業的經營風險，而分散風險的有效的方式是將風險向下“傳遞”，於是“期貨訂貨”應運而生。在企業通過代理商來全權運營區域市場的模式下，企業一方面可以藉助於代理商的資源和能力拓展市場，另一方面還可以實現融資圈錢的目的，減輕企業現金流的壓力，但是這樣一來就使企業與市場的距離較遠，對於消費趨勢及終端缺乏足夠的瞭解，無法判斷未來產品設計或組貨的方向，更無法對市場需求量做出較為準確的預估，只能依靠代理商及其加盟商來進行判斷，這有很大侷限性。

期貨訂貨模式的核心在於買斷貨品。羽絨服行業具有季節性強、受天氣影響大、正季時間短、旺季市場需求呈現爆發性等特性，完全依靠期貨訂貨將使代理商和零售商面臨極大經營壓力，導致零售商環節產生的阻力很大。因此，不妨結合期貨訂貨模式和現貨訂貨的方式，根據分析及經驗提前備好一定的庫存，以此來滿足和調節市場上對貨品的需求，並在旺季到來時滿足市場上的爆發性需求。

對羽絨服行業而言，影響代理商和零售商接受期貨訂貨的最大障礙在於業內普遍實行的鋪貨和退貨機制，為了改變這一狀況，千仞崗必須對代理商和零售商提供充分的專業支持和保障，如此方能消除他們的顧慮，使期貨訂單制不被認為是一種變相的“圈錢手段”。實際上，零售商對羽絨服的選貨壓力並不大，只要在貨源保障、銷售政策、資源支持和後續服務上能做到位，實施期貨訂貨並不會損害零售商的利益。

服飾企業採取期貨訂貨制的關鍵在於加快整條供應鏈的反應速度，如果能減少從研發到終端的時間，將旺季前的產量降低到最低，企業研發的成功率就會提升，渠道成員的庫存就會相應減少，避免大量的退貨以及過季打折、促銷，確保款式的新穎性以及贏利能力。

如何才能加快供應鏈的反應速度呢？這又是一個管理命題，它要求企業必須具備良好的產銷統籌協調機制，因此，能否打造一條基於訂單高效反應的“供應價值鏈”，決定著千仞崗能否保持並擴大銷售業績及領先的市場地位，併為構建競爭優勢打下堅實基礎。

我們認為，千仞崗適宜採取“期貨訂貨+現貨訂貨”制相結合的供應鏈模式，完全的期貨訂貨模式並不適應羽絨服行業的現狀，現貨訂貨模式則為企業帶來了極大的庫存風險和資金隱患，而通過兩者的有機整合，以期貨訂貨為主、現貨訂貨為輔，則可以在及時滿足需求、降低庫存、快速反應等方面發揮良好的統籌效應。

由於“期貨訂單”是建立在“遠期預測”所具有的高風險基礎之上的，無論是企業還是渠道成員都要謹慎面對，因此提前生產、保有庫存這樣一種基於庫存的供應鏈模式，在一定程度上可以滿足及時、大量爆發的市場需求，這就是“現貨訂貨”模式存在的必要性。

基於以上考慮，千仞崗的期貨訂貨模式初期圍繞代理商展開，後期將零售商也整合進來，以使其充分了解期貨訂單實施的過程和狀況。千仞崗實施期貨訂貨階段之初，對新品沒有采取一次性訂貨方式，而是根據新品上貨波段分次訂貨，其中包括兩次期貨訂貨、中期現貨補貨和後期定比例退貨等環節。

這樣做目的在於，充分保障各方利益，降低代理商的經營風險，減輕代理商的流動資金壓力。千仞崗期貨訂貨模式的實質是將現行的鋪貨制改為期貨制，預付款制則改為訂金制，輔以相應的激勵政策，從而調動代理商的積極性。需要特別指出的是，千仞崗實施期貨訂單制的目的並非只是一種“融資”的手段，更重要的是改變代理商的角色，打通公司與零售商之間的隔閡。

最終，千仞崗成功建立了以訂單流程為核心的高效供應價值鏈體系，具體包括“訂單開發—訂單滿足—訂單消化”等環節，將公司與終端門店、代理商有機整合起來，構建起一套由企業統籌規劃貨品，代理商和零售商在此基礎上選貨、訂貨的全新三級組貨模式。得益於這一模式，千仞崗的貨品組合品牌風格鮮明，能夠對代理商和零售商提供有效的訂貨引導，結合代理商和零售商的市場經驗和直覺，可以充分滿足市場的需求。千仞崗實施的這套全新期貨訂貨價值鏈體系，改變了傳統的訂貨流程和價值鏈，在整個羽絨服行業中都是一個創新，極具借鑑意義。

結束語

大多數國內企業太過注重短期業績，而忽視了打造能夠使企業基業長青的管理體系。隨著市場經濟的日臻成熟，通過“一招致勝”取得成功已經越來越難，企業必須走出“一炮而紅”的思維桎梏，在“出奇”的同時，切莫忽視了“守正”——打造強大的管理體系。唯其如此，方有希望成就“百年基業”。

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