[創問]傳統企業的創新演進指南

ThoughtWorks總結了三條創新行動法則，助力傳統企業創新。

法則1：找方向和建機制

招商銀行在數字化轉型過程中的案例就很有代表性，招商銀行通過創新策略，建立起合理的機制去推動創新並進行規模化發展。在轉型過程中，招商銀行制定了網絡化、數據化、智能化的戰略目標；其中，網絡化是指，通過連接客戶、員工、合作方、產品、設備等，實現萬物互聯，形成網絡；數據化，則指向獲取更詳細數據，實現精細化、更精準的數字化經營；智能化，是指利用算法模型輔助決策分析，實現智能化服務與經營。所有創新提案，投資決策的依據都來自於戰略。

明確的戰略影響的是全行上下思維方式和聚焦點的變化，它指導了創新往哪裡走，促成了部門之間高度協作來提供最佳客戶體驗。經過這樣的努力，該行兩大 APP 月活躍用戶（MAU）2018年合計突破 8100 萬，在全國股份制銀行中成為翹楚。

所以，明確的戰略是激活和引領整個企業創新的基石，承擔了路標和標尺的作用，讓整個企業聚焦，而不至於迷失。

ThoughtWorks認為，傳統企業進行創新變革，可借鑑的創新模式主要有如下四種：

1. 技術驅動模式，重點關注科技賦能傳統業務，以科技驅動創新
2. 小團隊模式，重點關注激活全體員工創新潛能，為顛覆式創新提供土壤
3. 孵化器模式，重點關注戰略性創新，特別是高頻高價值用戶場景，集中資源重點突破
4. VC資本模式，重點關注創新生態建設，加速創新流程

法則2：精創落地與規模化

企業在找到創新戰略方向並制定機制後，如何將這些“無形”的資產變為“有形”呢？

在多家傳統企業進行精益創新落地的諮詢工作後，我們為企業制定了一套較為通識的企業內部創新項目孵化流程。

• 週期縮短：創新想法從啟動到MVP上線時間控制在3-4個月，遠遠低於傳統項目立項到投產的以年為單位的時間跨度，大大提升了業務響應力
• 視角切換：從用戶出發，尋找到正確的客群，解決實際存在的痛點
• 快速沙盒機制：需要關注運營計劃，提前思考關鍵指標，以數據驅動決策；此外，需要企業提供靈活的架構支撐，從而為沙盒孵化提供可用戶產品測試的集成環境
• 推動跨部門協作，打破傳統企業部門牆
• 組建合適的創新團隊
  ，構建有業務、技術與運營背景和經驗的“鐵三角”團隊

為了保證讓創新順利落地，企業需要從四個方面著手：

• 創新委員會：成立以高層領導組成的創新委員會，CXO層級的領導牽頭，主管業務、技術、運營等領導參與，一般5-7人，負責創新方向把控、投資決策、推動跨部門協作等
• 用戶視角：從用戶出發，防止解決方案至上思維
• 試錯文化：構建一定的機制保證試錯失敗後，創新人員仍然有機會可以穩定工作，不會影響他們的績效，鼓勵創新
• 數據驅動：所有創新成效的判斷需要以數據驅動，比如大到投資決策、小到產品的運營指標都需要以數據為依據

在打造了”爆款“後，另一個問題緊接著來了，我們如何打造下一個爆款？如何保持企業中創新的可持續性？如何將創新能力進行常態化培育？2017年起，我們與企業一起，打造了一種“企業內種子教練”的培養模式。通過員工創造“激發創新的熱土”，邀請外部導師，在總行培養，通過訓戰、實踐等方式獲得創新基礎能力，然後回到分行傳道。

所以，為了構建可持續的、常態化的創新能力，培養企業內部的創新種子教練且讓他們成為創新佈道者，至關重要。不過，脫產三個月的培訓，企業是要下定決心才可能成行的。

通過遵循法則二，企業可以利用設計思維、精益交付與精益數據分析等理論，快速低成本試錯，不斷試驗、在學習中高響應地迭代。

法則3：變思維與布生態

我們曾經在為一家銀行客戶提供諮詢服務時，某個團隊為了給他們的企業用戶提供更好的體驗，開始做一款基於微信公眾號的產品，我們幫助理清產品願景與需求，組織客戶訪談，調整功能優先級，糾正了原來的產品方向以及所需解決問題的優先級，相比於傳統的普通開發模式節省大量時間成本，項目進行得很順利，MVP開發時間比原計劃提前1個月。

可是——你知道的總有轉折——為了上線這款產品，沒有任何一個人，哪怕是在行裡待了10多年的老員工知道如何發佈這款產品，為了投產，需要協調業務部分、數據中心、系統部，寫了幾十個文檔，花了2個月也沒能上線，後來更慘的是，因為錯失市場機會而且發現跟行裡另外一個APP提供的服務類似，這個產品直接被砍掉不做了。

通過上面的案例可以看出，在傳統企業創新過程中要突破既有規則的限制，否則難以推行，比如：

• 部門間協作：業務、開發、運維以及其他運營智能部門，比如財務等要做好良好的溝通，拉通協作；比如推動組織轉型，數據協同（數據中臺建設）、人才資源池（從而有靈活的staffing方式）等；
• 商業思維：這款產品雖然有價值，但是其出發點是“比較思維”——因為其他行做了，我們也要做。並沒有很好的細分市場和場景，而且跟行裡已有APP解決的場景雷同，最後被砍掉；在零售銀行發展到現在，Bank4.0時代雖然還有點早，但是Bank3.0圍繞場景建立生態從而為客戶提供端到端服務勢在必行；
• 創新人才與技術的來源：為了上線這款產品，需要申請新的應用服務器，但是行裡規則是必須提前80個工作日申請，其本質原因是沒有私有云提供IaaS，PaaS等服務，與基礎設施供應商合作，與產業合作伙伴，比如B端商戶等，才可能為客戶提供圍繞場景的全面服務，才能加速創新流程。

在構建生態的過程中，圍繞明晰的戰略佈局，突破協作、商業思維、技術思維等藩籬，構建生態才是行之有效的方向。

法則3可以簡要總結為，變思維，其核心是以用戶價值驅動，小步快跑，快速試錯，本質上是設計思維、精益創業以及敏捷開發等理論體系。

如何有效構建生態，從執行層面的視角有一個點、線、面的過程可以參考：

• 點：構建企業的創新項目池，隨著時間的推移，將這些項目標記為不同狀態，如下圖所示，特別關注那些可以快速複製的項目，為他們提供綠色通道，快速推廣複製。當然，所有點上的創新都要圍繞企業戰略來做投資決策
• 線：將同場景的項目整合，圍繞場景佈局，跟之前的生態建設方式匹配
• 面：重塑商業變現模式，建立適合自己企業的優勢和壁壘，統一服務平臺，通過生態場景鏈接價值，將服務平臺化，從而多場景全方位為客戶提供服務，可以參考中臺能力建設

創新變革落地，產品經理的行動指南

最後一個話題是我們常從傳統企業產品經理口中聽到的，“傳統企業做產品不同於互聯網企業，有很多挑戰”，很長時間以來，我們和傳統企業產品經理一起研究，究竟哪些核心力是傳統企業做產品的必備？哪些是競爭優勢？

結合組織級目標、佈局與舉措，傳統企業裡的產品經理可以通過三“定”法則來推動創新產品落地並逐漸規模化，為企業創新可持續發展添磚加瓦，這三定法則是：定戰略、定內容、定能力。

“定”戰略，常見挑戰是產品頂層設計缺失，傳統企業產品經理更多容易受到組織大方向以及領導意志的影響，最終疏於商業判斷和行業判斷。圍繞整體戰略展開，自頂向下分析清楚，對齊企業創新戰略頂層設計、目標與舉措。

制定產品戰略的時候可以參考如下原則：

• 一次只專注一個目標市場或者一類角色，其目的是聚焦
• 與企業業務戰略、市場戰略、銷售戰略等保持一致
• 關注用戶，而非競爭對手，避免為了競爭而競爭，只有服務好用戶才可能有競爭力
• 組織全員進行溝通，包括所有關鍵干係人以及產品團隊成員

“定”內容，傳統企業產品經理在以往是很難全局地對產品做規劃或者跟進產品的每個階段。

舉個例子，這個場景在傳統企業非常常見：對於數字化產品的視覺，產品經理通常會直接交付給設計師，然後設計師就開始思考，做很多方案，最後產品經理來選。以至於，在某家企業曾經看到20多款app風格各異。

而事實上，視覺元素是產品或者企業品牌的具體傳達，整體風格調性都應該保持一致，產品經理理應樹立起意識，從頂層的品牌調性、到應用於產品的傳達，到客戶端的體驗都必須保持一致。否則很容易讓客戶失焦，對品牌印象模糊，對產品沒有記憶點。

“定”能力，產品經理需要培養綜合能力，而對於傳統企業的產品經理們，我們認為如下三塊標紅部分是特別需要提升的。

1. 用戶和需求：需要把視角從客戶切換到用戶，但是又不能盲目“以用戶為中心”，還需要平衡業務、技術和用戶三者之間的價值。對需求的分析，也需要從“承接”到“掌握排優先級”，對用戶的話需要進行分析和洞察，瞭解其真正的需求是什麼
2. 敏捷和精益：很多產品經理理解敏捷的曲解是分為“需要快”，就導致一些產品追趕上線速度以至於後期花同等時間改bug。敏捷不是快，需要的是產品團隊對市場反響的高響應力，因此產品經理要樹立起敢於試錯，小步快跑上線並根據市場反響快速調整
3. 運營和增長：傳統企業有一個特色是喜歡圍繞產品做活動，以此做增長。然而產品經理需要意識到，活動只是增長的一種手段，做增長還需要看用戶、內容，最重要的是樹立起數據驅動的思維

綜上，基於我們長期在傳統企業進行創新變革的實戰經驗，提出ThoughtWorks獨創的5X（倍速）模型。

它的獨特之處如圖所述，其核心是圍繞ThoughtWorks從敏捷誕生就孜孜不倦的引領和實踐、對技術為核心的追求、在多家傳統企業得到驗證、有實際可以落地的大量實踐和案例支撐。基於這個框架背後是一系列理論與實踐，比如“找方向”中，如何制定實施戰略，如何保證精創落地，將會有很多內容，我們會陸續推出後續文章、培訓、視頻直播等方式，助力傳統企業通過創新構建可持續競爭力！來源:ThoughtWorks商業洞見

---

分享到:

---

閱讀更多 壹點方圓諮詢 的文章

關鍵字: 國創上頭條 佳能 願景

---