由於網絡與數字信息技術的快速發展，傳統保險企業面臨百年一遇的範式革命（具體可以看看這一問《每週一問 | 保險行業是否面臨範式革命？》），在新的網絡時代，工業時代所積累的成功經驗很可能全盤失效，以前的運作邏輯很可能不再適用。這時候，在下一個週期中，找到自己在未來商業生態中的位置和關鍵價值，迫在眉睫。基於此我們提出本週“《李有龍·未來保險業-每週一問》#NO.007”的思考問題。
2020年1月20~2020年1月26的思考問題是：
- 傳統保險企業的第二曲線有哪些？
基於這個問題我有以下“思考”：
1、什麼是第二曲線
被譽為歐洲最偉大的管理思想大師查爾斯·漢迪在他的著作《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》一書中首次把這一概念引入商業環境中，國內開始流行要歸功於混沌大學創始人李善友教授的佈道宣傳。
根據查爾斯·漢迪在《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》一書中的描述，任何事物從生到死都會經歷開始、成長，高峰，衰退，消失的階段，如果把這些階段當做一個個點，最後連起來你會發現它就是一個S型曲線。
圖01：查爾斯·漢迪手繪的生命曲線
來源：《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》
這個S型曲線適用於我們人類的一切包括生命、組織和企業，政府、帝國和聯盟，各種各樣的民主體系甚至民主本身：最開始是投入期，包括金錢方面、教育方面、各種嘗試和實驗等等；在接下來的階段，當投入高於產出時，曲線向下；當產生高於投入的時候，曲線向上；如果一切運轉正常，曲線會持續向上，但到某個時刻，曲線將不可避免地達到巔峰並開始下降，這種下降通常可以被延遲，但不可逆轉。
似乎一切事物都逃不開S型曲線，唯一的變數僅僅是曲線的長度。例如，人類把自身的壽命延長到了90歲以上甚至更長，但終將走向死亡。對企業而言，各種研究數據表面S型曲線在變短：過去的企業通常能運行40年左右，而現在的企業倒閉之前平均壽命不足14年。不管怎麼樣的努力和不願意，過程將如何，最終都逃不過消亡的命運，這真的令人沮喪。
但不同於人體，企業總會有一種多幾種方式，產生新的曲線，查爾斯·漢迪將這種新的曲線稱之為第二曲線。第二曲線必須在第一曲線到達顛覆之前就開始增長，只有這樣才有能足夠的資源，例如金錢、時間、人才和精力承受在第二曲線投入期最初的下降。
圖02：查爾斯·漢迪手繪的第二曲線
來源：《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》
如果在第一曲線到達顛覆並已經掉頭向下後才開始第二曲線，那無論是紙上還是現實中都行不通，這時候因為第二曲線無法增長得足夠高從而幫助企業從衰亡邊緣走出困境。
圖03：中國平安的第二曲線
來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
我在《破除千萬保險代理人時代困局：從經營客戶入手，自我範式革命，數字化賦能成就未來 | 代理人變革（十一）》一節中詳細介紹過保險行業的“大第二曲線”和嵌套於其中的多個“小第二曲線”。具體感興趣的可以點擊閱讀。
圖04：大第二曲線中嵌套無數小第二曲線
來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
2、第二曲線的關鍵點
（1）開啟時間。開始第二曲線建設的時間節點，太早不好，但一定不能太晚，也就是前面提到的，第二曲線必須在第一曲線到達巔峰之前就開始增長，只有這樣才有能足夠的資源，例如金錢、時間、人才和精力承受在第二曲線投入期需要的資源，也就是最初的下降。
（2）忽視特性。很多企業由於第一曲線的成功，從而讓人對潛在的新技術和新市場視而不見，從而使他人搶佔先機，這也就是哈佛商學院的克萊頓·克里斯坦森教授所謂的“顛覆式創新問題”。
（3）相互嵌套與多線並行。這個也是前面提到的，大的第二曲線中往往嵌套了很多小的第二曲線，針對不同的週期，企業要做好不同難度的曲線跨越。例如從壽險為主轉型到健康險為主，這是工業時代大週期中的一個小的第二曲線，但是當網絡技術協同其它數字信息技術出現巨大顛覆的時候，保險行業要從保險業跨越到科技或者大健康生態、農業生態的構建者上面，就屬於遠大於健康險這個第二曲線的跨越，這時候所需要的資源結構也就完全不一樣。
與此同時，在資源運行的情況下，絕大多數企業會選擇多條第二曲線並行與交叉發展的模式，例如人身險公司原來以壽險為主，先發展出健康險、健康服務、健康科技三條並行業務線並進行了深度融合，做到了即獨立又融合的發展特性。
（4）穩定踏板。圖01和02黃色部分所示，穩定踏板是成功的關鍵，這個穩定踏板往往被認為是企業機制、文化和儲備足夠多的資源，像人才、資金、時間和精力等等。然後利用這部分優勢提前去佈局，佈局的關鍵行動就是第一性原理。
（5）十倍速增長。只有第二曲線才能帶來10倍速的增長，第一曲線中的增長一般都無法超過10倍速，只有百分之幾或幾十。
（6）重啟。第二曲線創新並不是對第一曲線的改良，而是重新開啟新的曲線。這個非常重要。例如前面圖01中，平安的基因從金融屬性跨越到科技，這是重生，基因都變了。
3、保險企業第一曲線在哪？
作為傳統保險行業，其實已經經過了一次第二曲線，現階段進入了第三曲線，也就是第二曲線的第二曲線。從79年復業到92年是保險行業的第一曲線，從友邦引入代理人模式至今，是保險企業的第二曲線：銷售模式的極大創新。現如今，隨著互聯網技術疊加數字信息技術的發展，第三曲線已經出現。
你可以理解，我國保險業處於第二曲線的巔峰上，如果沒有第三曲線出現，怕輝煌（高於GDP的增長是保持輝煌的基礎）難以為繼。
4、保險企業的第三曲線（第二曲線的第二曲線，也稱之為第三曲線）有哪些？
（1）科技。技術稀缺性，特別是在業務價值鏈中具有壟斷作用的技術稀缺性，是未來保險業發展中最具看點的方向。我們一般認為的創新主要集中在三個方向：理論創新、模式創新和技術創新，但從難易程度和商業價值來看，模式創新和技術創新才真正能“變現”到具體的商業行為中去，其中模式創新可遇不可求，技術創新反而更多的遵循商業的邏輯。
一方面，我認為未來技術即業務，具體可閱讀《新保險時代，技術即是保險 ，如水滋養萬物 | 新保險（一）》，另一方面技術的產業週期特性更容易研究總結並推算出後面的基本發展邏輯，最為關鍵的是技術的創新也是有跡可循的等等。從這些角度來，技術創新應該成為多有保險公司，特別是大型公司的基礎能力。
平安在這方面的積極探索和勇敢的轉型嘗試就非常值得借鑑，與此同時，人保成立子公司人保金服和保險科技孵化器也旨在佈局科技賽道。對手握較為可觀現金儲備的保險公司，如果自己不擅長技術研發，建議從研究技術產業週期中開始，從最早階段投資稀缺技術企業，特別是天使輪和A、B輪，積極佈局。
也就是說，你可以選擇自己研發，可以選擇孵化，可以選擇收購，可以選擇投資佈局等，均可，找好適合自己的模式更重要。
（2）服務。又是一個大概念，原則上我認為“業務=服務=技術”。也就是說只有充分融合才能真正服務於人，未來是沒有產品這一角色的，產品是服務、業務和技術的載體，外在表現形式，服務好用戶並經營價值用戶的關係的過程更為重要，這是營銷的核心，你可以閱讀此篇《什麼是真正的數字化營銷？| 數字化營銷（一）》。
例如，保險公司把健康險和健康服務充分融合後，用戶發生事故後，首要解決的是為用戶提供一整套最優的解決方案，與此同時保證企業成本最小化。
（3）服務和業務融合的一籃子解決方案。同上。
（4）投資。同（1）。
（5）生態。依託車險，依託於技術切入汽車的互聯網生態建設，是方向之一。需要強調的是，車聯網的關鍵組成部分是汽車，這時候的汽車就是一個IoT設備，而智慧城市，將是人類建設的最大的IoT設備，這個設備中間，車聯網是最大的場景，也是最複雜最典型的場景，沒有之一。因此，智慧城市生態，就是方向之二。
財產險的第三個方向是農業保險方向，由於我國人口基數龐大，有較嚴格的農耕用地紅線（18億畝）控制，這個市場也非常龐大，但與此同時農業保險發展緩慢、農村耕地實際情況複雜、農民保險認知度極低、實際環境多變等等，都是依託農業保險構建農業互聯網生態的難處所在，當然，難點本身如果能取得實質性的突破就是競爭優勢，這是
方向之三。人身保險業務方向，包括人壽保險、健康保險、意外傷害保險等保險業務。其中，健康保險可橫向拓展的方向是健康、醫療行業，包括運動場景、健康管理、飲食習慣、醫療全產業鏈等等，市場容量超萬億美金、數據依賴程度高、存在潛在的多邊網絡效應，可以嘗試互聯網化。實際上互聯網公司也在積極佈局這一市場，切入點包括但不限於掛號、運動、在線問診等等。也就是說，依託健康險與技術切入健康醫療市場，建設大健康互聯網生態，是方向之四。
綜合金融業務方面，依託於保險公司資金優勢和存量用戶優勢，結合當前混業趨勢，大型保險公司可以同時經營銀行、證券等多項業務。目前看，我國金融機構綜合經營主要類別包括：一是通過成立金融控股公司或金融集團，持有多個金融機構股權，達到綜合經營。二是各類金融機構相互合作，共用平臺，或者成立專門機構實現銷售功能上的綜合經營。三是各類金融機構共同競爭同一類性質的資產管理業務。四是金融機構從業人員的互聯網綜合開拓。其中滿足互聯網特性並且存在多邊網絡效應的場景，包括支付、城市生活、保險場景化等等，支付領域又以支付寶生態尤為突出。也就是說，依託於保險的連接器屬性和需求分發屬性，充分利用存量優勢，構建綜合金融生態，是
方向之五。供給側結構性改革和中國製造2025方面，這兩個國策帶來的趨勢是，中國將逐步由世界工廠轉型升級為創新經濟驅動的世界第一大經濟體。供給側結構性改革的落地點都在企業效率上，也就是利用技術降低成本、提升效率、加大創新。那些能助力企業進行數字化升級改造，為傳統企業科技賦能的2B性科技公司，就有了更大的機會。也就是說，依託於技術，賦能2B市場，構建更為垂直的科技生態，是方向之六。
（5）風控。
第二個我們不得不考慮的方向是，如果未來底層數據全部能真正實現上鍊化，那麼現如今的數據爭奪戰很可能就是毫無意義的，屆時使用數據的權利要麼來自於付費意願，要麼來自於用戶授權，那麼無論你是大型生態企業，還是中小型公司，數據擁有權都是平等的，這時候風控的核心能力PK就不是數據擁有的問題了，而是算力和算法的先進性，說白了還是底層技術之間的PK。有兩個非常通俗易懂的指標可以衡量這件事：第一個，看看現如今的保險公司，養了多少數學科學家；第二個，看看現如今保險公司的算力，是五年前的多少倍？Google翻了40萬倍。
我是李有龍，我們下週再見。
文章觀點，啟發重於認同，系統大於熱點！
這是李有龍的這個小小團隊對行業和您，我的朋友，做出的十年承諾：
這是李有龍及團隊給您、給保險業，給自己的十年承諾！
非常歡迎您，我的朋友們，給我們提出寶貴的建議和意見，謝謝您！！！
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