作為一個企業的管理者，想帶領好團隊，團隊的執行力越來越強，一週之內，必須做好6個方面的事情，長期堅持下來，相信你的團隊會發生巨大的變化！
第一件事情：抓團隊的目標！
管理的起點就是目標，目標的包含兩個層面，第一個層面是員工的個人目標，員工的個人目標不清晰，員工的工作動力是不足的。員工個人目標就是員工的成長、發展、夢想。
如果公司沒有建立讓員工競爭、發展的機制，很難讓團隊發自內心的為自己幹，抓團隊目標的起點是抓員工的個人目標。
建立五星十檔的晉升、發展的機制，讓員工建立起從一星級到五星級的發展目標！
另一個層面是員工的工作目標，員工都應該明確這一週應該做哪幾件事情？哪些是重要的工作，每一項工作做出什麼結果，工作的目標要有承諾。
任何工作目標都必須對應承諾，目標進入承諾狀態，員工才能夠進入百分百的責任狀態，沒有承諾的目標都是假目標！
沒有承諾的目標，是不負責任的行為，在公司裡邊一週之內做好的第一件事情就是抓員工的目標，在一些優秀的公司，抓員工目標的時候，把它可視化！
在公司牆上設置一個看板，看板寫下公司當週團隊的目標以及個人的目標，有一家公司叫尚品宅配，在公司大廳隨處可以看到目標牆！
一週之內要抓好員工的目標，必須抓好目標的可視化管理！
要抓好的第二件事情就是：激勵員工！
管理就是激勵員工，激勵員工的狀態，激勵員工的工作動力，作為一個管理者，要善於發現員工的價值！
IBM有一個非常重要管理思想，符合能力要求的管理者，你必須要做好一件事情就是及時發現員工的價值以及時的激勵員工！
華為非常強調過程激勵，不是在年終表揚員工，員工評選優秀員工，員工來給員工發年終獎！
一週之內，作為領導發現員工有好的表現、結果，一定要及時激勵員工，用品牌分的管理法，員工做得很出色，某項工作做得很負責，結果很滿意，就可以獎勵品牌分！
品牌分對員工加薪、分紅、破格加薪、提名奮鬥者有極大的好處，作為員工他願意接受這個激勵！每個人都需要有成就感！
一週之內，作為主管，一定要及時激勵員工！
作為管理者，你還有一個重要的能力，及時捕捉員工的情緒，你要發現員工的狀態怎麼樣，員工工作熱情怎麼樣？做管理，要關注員工的熱情！
作為一個領導者，在團隊面前，要做到表率的作用！一個領導的狀態，就是團隊的狀態，一個領導的作風就是團隊的作風！
一個領導沒有激情，沒有幹勁，不可能帶出有激情、有幹勁的團隊。作為領導，每一週第二個事情就是隨時隨地激勵員工，讓員工充滿動力！
第三件事情就是：抓員工的學習！
為什麼員工的學習如此重要？一個團隊如果不注重學習、成長，團隊是沒有可持續發展的，一個團隊如果不注重學習，說明團隊沒有進取心，沒有進取心團隊就不可能有強大的執行力！
作為一個管理者，你要培養人才，你必須建立一種團隊的學習機制，在員工的工作計劃裡面，每週都應該寫我這一週學習什麼？
很多不職業化的管理者，從來不關注員工的成長、學習，讓員工自我的學習，這是不夠的！
一個優秀的公司，一定注重員工的成長，員工的成長要通過機制的保障，把員工的學習列入員工的工作計劃中，有了工作計劃，後面通過激勵的手段，讓員工學習、成長！員工學習可以得到相應的文化貢獻品牌分！
第四件事情：抓文化貢獻！
文化是教化來的！教化就是讓員工灌輸正確的價值觀，一個優秀的領導，往往是員工思想的老師，除了教化，還要有激勵！
一週要開一週的工作總結會議、質詢會，每個員工在會上都應該彙報自己的工作，還要彙報學習，還有每週一善！
每週一善是一個非常好的文化建設活動，員工堅持每一週主做一件有利於他人、社會、同事的事情，這些可以通過文化貢獻品牌分的方式激勵員工！
激勵的方式能夠讓員工有成就感，讓員工樂於奉獻，質詢會的平臺成了文化建設的平臺，作為公司的領導，企業文化建設是公司的DNA，企業文化建設是老闆一把手工程，也是各個部門的管理者的天天工程。
文化建設不要停留在口號，文化建設必須融入到員工具體的工作中去，員工做的事情非常好，體現了客戶價值，或者是結果導向，這樣的事情要及時的激勵員工，及時在質詢會中表揚出來，讓其他員工向他學習，這樣的過程的就是叫企業文化建設！
企業文化建設一定是融入到員工的學習、融入的員工的成長！作為一個管理者，作為一個管理，做企業文化建設的時候，一定要常抓不懈！
第五件事情就是：計劃的質詢！
一週下來所有的的目標是否完成，所有的計劃是否按部就班的推進？在質詢會上要檢查這進度，檢查節點的成果！
沒有質詢，很多時候團隊的執行力會下降，組織的執行力是檢查出來的，一個清潔工打掃一個區域，十天半個月不去檢查，那麼衛生的質量有可能會下降！
麥當勞的清潔是按小時做記錄表的，有了記錄表，員工能夠按照節點把衛生做好！沒有檢查，員工不可能有持之以恆的強大的執行力！
一家公司的組織執行力跟檢查機制密切相關，作為一個主管，一週下來必須做質詢檢查各個員工的工作計劃！
第六個件事情：敬畏規則！
一週下來，公司有誰違紀了？要在質詢會上公開出來，讓大家知道制度大於總經理、主管，敬畏規則是一種美德！
當員工不敬畏規則，要及時在質詢會上公開出來，讓其他人從中吸取教訓，處理的方式要針對事，不對人，不要去傷害員工的面子！
公司制度落不了地，很多時候是主管沒有把制度抓在平常的日常工作中，要把抓制度融入到日常生活中，及時公開，及時教育，在文化貢獻品牌分上及時評分！
有了這個機制，員工會長期的堅持敬畏規則！
分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業差異自己變通參考對照調整）
KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
KSF設計的六個步驟：
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
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4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
注：（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
KSF案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
在平衡點的基礎上：
1. 營業收入每增加5000元，獎勵x元，每減少5000元，少發y元；
2. 利潤額每多1000元，獎勵a元，每少500，少發b元；
3. 人創營業額，每多400，獎勵c，每少400，少發c元；
4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵m，每少一個小時，少發n元。
5.。。。。。。。
銷售經理（店長）的薪酬方案制定好，那業務員的薪酬怎麼設計才更有效？
解決這個問題，必須從業務人員的激勵系統入手，具有系統性的思維，不要頭痛醫頭腳痛醫腳。
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 1）回款率指標
- 2）高毛利產品銷售指標
- 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 4）新市場開發銷售指標
- 5）客戶服務滿意度指標
- 6）客戶投訴率或數量指標
- 7）客戶開發或服務成本指標
- 8）客戶有效服務數量指標
- 9）協助開發產品指標
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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