一個在各個部門輾轉多次的老員工，老闆說放在我的部門。
可我的部門是獨立核算的，這樣的老油條人力成本高，能力卻很一般，投入產出算起來就是部門的負擔，還不好平衡我的團隊，又拒絕不了，頭痛，怎麼辦？
必須接收一個不太理想的員工，這是很多中層管理者都會面臨的問題。不管是利害關係、情面，道義，還是什麼別的原因，反正在這個困境裡的第一步，就是做好接收的準備，再謀劃其他。
尤其是你這種情況，老闆開了口，你拒絕既是掃了老闆的面子，也顯得很不為公司著想，以及讓老闆出於一個難以處理的局面——那麼多部門都接收過這個人，別人一樣有管理麻煩人頭成本的問題，怎麼到你這就不行呢？
你要老闆怎麼想。
所以先接收下來，至於能不能用，如何用，以及真沒辦法的話怎麼合理地把人弄走，才是你應該去思考的。
第一步，信息先行。
這個人為什麼會在那麼多部門流轉？是能力問題，還是為人問題，還是有什麼不得已的原因比如他得罪過某某或者犯過什麼事之類的。
只有確定他留不下來的原因，才能有針對性地做好準備。
第二步，做最壞的打算。
如果純粹是能力問題，這反而是最好解決的。大公司的部門再獨立核算，養個閒人一兩年的錢還是有。放在一個普通崗位，能有多少產出算多少產出，就當買的是個人際關係上的平安。
如果是性格問題，那就想好來了之後是冷處理還是捧起來，或者有沒有這本事打壓一下，讓他能老實地在你給的崗位上待著。
至於是其他問題就真要小心了，善待或者得罪他，都可能讓你捲入麻煩之中。
但最壞的考慮，就是養他兩年，或者說和他在其他分支待的時間差不多的時間。這個成本，擠擠總是有的。
記住，你給部門省的錢，只有很小一部分能體現在你的收入和發展上。但你為了給部門節約成本而拒絕這個人，所有的麻煩後果都在你身上。
第三步，事先申明，輿論造勢。
做好了心理準備，不等於就要在老闆那裡很爽快地接收，不然老闆還以為你很樂意呢。
擺事實，講道理，談感情，聲淚俱下地說清楚你這邊是多麼多麼不容易，要接收這麼一個能力不足/性格不好/一身麻煩/ 的人有多難……最後才勉為其難地表示，再難，既然老闆開口了，你也咬著牙為公司分擔一下。
讓老闆明白：第一，你不願意接收；第二，這個人很糟糕；第三，你這邊很不容易。最重要的，你是看在老闆面子上做了這件事。
趁著老闆心裡多少有點愧疚，提出你的條件，比如接收期限是兩三年，比如考評不合格要走人，比如有機會就調走這個人等等。最好能敲定，至少是要給這個接收定一個暫時性的基調。
接下來的日子裡，要時不時去鞏固一下這事在老闆那的印象。比如彙報工作的時候說說這個人的業績不行啊，閒聊的時候說說這個人不合群的小趣事啊，整理財務資料的時候說說自己這邊成本高的原因啊之類的。
當然，過猶不及，老叨叨說不定老闆煩了來個逆反心理。這個度，要看你老闆的性格，你們之間的關係等等，自己把握。
久了，給老闆這麼一個印象：你那接收這個人是真不合適，你吃虧了，你要那個人走是很應該的。
第四步，找準機會趕人。
一般有三種機會比較適合提出內部人員流動：
1.<strong>一個流動週期，比如體制內或者大公司一般是三年四年會有一個換屆競聘，哪怕不用參加的基層人員，也會因為領導調動、業務劃分、部門重組有一個變動。這個時候提出要他走人會顯得不那麼突兀。
2.<strong>一個財務週期，可以有很清晰的數據去彙報人力的投入與產出，比如未達成業績，目標，或者末位淘汰，證明自己不是不想要這個人，是實在要不起。
3.<strong>一個項目週期，項目結束的時候彙總資料彙報，和財務週期一樣。如果是一個公司大項目開始，那麼你或許有一點資格和公司講講條件，要精兵良將，不要庸才。
4.<strong>這個人犯錯，給你的部門捅了大簍子的時候，名正言順地讓他走人。
以上方法，基本都算是陽謀。自然有很多陰招讓你可以好好打理他，讓他待著不舒服又說不出什麼檯面上的東西，自己提出要走人——畢竟一個能輪那麼多分支還讓老闆為他出面安排，他要換個地方有他的辦法。
但是何苦弄髒手，壞自己的名聲。
一旦你作為管理者這麼去對付一個下屬，不管你佔理不佔理，你在員工心中的印象分就下降了，他們的立場天然和另一個員工是一致。你也無法控制這事傳出去後會被演繹成什麼樣子，有的人可能會添油加醋，有的人可能會心生警惕，但基本不會往好的方向發展。
得不償失。
<strong>還是那句話，錢或者說業績總的來說是公司的，但如何對待這個人，絕大部分後果是你自己的。
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