很多人觉得自己怀才不遇，没有机会在更大的舞台施展自己，但设身处地的评价下自己：我是否具备成为管理者的条件，还欠缺什么？如何能快速补足？
而管理学界的历史级大神彼得德鲁克的代表作：《卓有成效的管理者》其实已经为我们开出了方子了，就看大家是否愿意相信这些方子，并愿意去训练内化为自己的。
彼得德鲁克
以下是自己阅读后觉得对自己帮助比较大，精选出来的部分：
一、影响管理者效率的四大难题：
1、管理者的时间往往是别人的，每个人似乎都可以随时找他；
2、管理者往往被迫忙于“日常事务”，除非他们敢于采取行动改变周围的一切，因此他需要有一套判断标准来使做真正重要的事情；
3、管理者本身处于一个“组织”之中，如果不能使组织其他人利用他的贡献，他就无效率可言；
4、管理者处于“组织”内部，而组织存在的唯一理由则是为外部环境提供良好的服务，外部才是真正的现实。而对于外部情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。
二、有效管理者的表现是什么？
1、评价人具体到任务点：
有效的管理者知道，要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务，他们不喜欢笼统地说某人是个“能人”，而只会说某人在完成某项任务方面是个能人。
例子：马歇尔将军：一位将军如果没有特优的表现，就必须立即调职，而不管有无继任者。“我们重视的，只是这位主管不能胜任工作，至于如何去物色继任人选，那是另外一回事”
2、要事优先：
卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。总是要事优先，而且一次只做好一件事。
3、做减法：
有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务，对于控制组织“膨胀”非常必要。摆脱昨天：至少可以把昨天遗留下来的不能产生成果的工作尽量减少。
4、选人用人：
新工作一定要选有经验的人，最好两人以上共同承担：有效的管理者知道创业维艰，新工作不易上手，总会遇到困难。因此，做新工作本身就是赌博，倘若再另聘新人来做，就更是赌上加赌了。
5、一定要有勇气创新，而非迁就现有的产品线
同理，成功的事业，不是迁就现有产品线来开发新产品的事业，而是创新，如果创新有风险，那么，化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性，解决旧问题，只不过是恢复昨天的平衡而已。
总之：一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作，完成一件事情后，他会根据情况的变化，再决定下一步的优先。要想集中精力，首先要拿出勇气，要敢于决定该做和真正先做的工作。只有这样才能做时间的主宰，而非奴隶。
三、成为有效的管理者必须在思想上养成的习惯：
1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方：
每天记录时间安排，定期回顾，找出浪费时间的地方并加以改进。
2、重视对外界的贡献
他们首先会问：“别人期望我做出什么成果”。他们不会为工作而工作，而是为成果而工作，他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段。
接到任务会问对方：你希望我在这个过程中起什么作用了？
知识工作者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要有足够的了解
3、善于借力
善于利用公司内部每个人的长处，更不会做自己做不了的事。
如何看清别人的长处了？ 很简单，多问一句：这件事情如果他做成了，是因为什么？
4、集中精力于少数重要领域
他们会按照轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。坚守比排序重要。
5、必须善于做有效的决策
他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，他们知道一项有效的决策，它绝不会是“一致决定”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，他们需要的是正确的战略，而不是眼花缭乱的战术。
要点补充：
一、为什么要强调对外界的贡献？
1、强调贡献的意义？
一个管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为这些人可以随外部施加的要求调整自己，可以帮助那些与他共事的人将眼线提升。
2、管理者的贡献包括什么？
贡献通常有三方面：（1）直接成果；（2）企业价值观的树立及对这些价值观的重新确认；（3）培训与开发明天所需要的人才。
3、如何有效贡献？
（1）常问问自己：“我能贡献什么”
管理者如果不自问：“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解。如果一个人重贡献，他常问：”我对组织有什么最大的贡献？“而这等于是说：我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？
（2）将‘贡献’当做产品推销出去
如果一个人想成为管理者，愿以贡献为目标，那贡献就是其产品，必须将产品推销出去，即他的知识能力为别人所用。所以必须考虑到自己的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道什么才能有效使用产出。又因为每个人都有想把工作干的更好的心理动力，所以他们会向内部机构人员提出这样的问题：“为便于你为机构做出的贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式提供这些贡献？”
（3）以‘贡献’对待下属
一个重贡献的管理者常常问他的下属：“我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？”下属经过思考提出他认为可以做出的贡献后，主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做判断。
二、如何做决策？
1、如何判断决策是否可行？
判断一项决策是否可行，很简单，只要两项原则：1、如果利益大于成本及风险，就该行动；2、行动，或不行动，切忌只做一半或折中。
2、有效决策的六点特点：
（1）了解问题的性质
如果问题是经常性的，那就只能通过建立一套规则来解决，而一位有效的管理者碰到问题，总是假定该问题为”经常性质“。一个管理者如果需要天天做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人：
（2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，也就是找出问题的“边界条件”：决策的目标是什么，最低限度应该实现什么目的；
（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后在考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
而不是一开始就研究可被接受的决策是什么？如果老是考虑如何才能被人接受，又怕他人会反对，那就完全是在浪费时间，不会有任何结果，如果一开头就问：”这样做恐怕别人不肯接受吧“，那你永远不会有结果；
（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动
一项决策如果没有列举一条条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。而若要化为行动，则必须回答以下几个问题：决策会影响到的人是谁，谁应该被告知；应该采取什么行动；谁来执行；如何使执行的人有所遵循。行动责任必须明确执行、执行人员的能力、绩效的衡量标准、激励制度等也都需配合，否则工作人员就会困于情绪的冲突之中。
（5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性：我们看到许多早就该修改的措施始终没有修改，其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。我们需要数字，同样也需要报告，如果反馈不能反映情况，我们又不去亲自查看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。
（6）做好决策的第一原则：应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
因为：1、惟有反面意见才能保证决策者听到的不是恭从；2、反面意见正是决策需要的“另一方案”，决策如果只有一个选择，那与赌博何异；3、反面意见能激发想象力，而这是全新角度看问题的源头。
3、做出有效决策之前，我们要先问问自己：
（1）“要验证某一假设是否为真，我们应该知道些什么？”；
（2）“相关的衡量标准是什么”；
（3）“我们是不是真需要一项决策？”——确定后，坚持执行到底。
4、决策的注意事项：
（1）决策通常不是在”是“与”非“的选择，而是在任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。否则哪需要选择。
（2）卓越成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实开始，而是先从其本人的见解开始，所谓见解乃是”尚待证实的假设“；见解如果不能获得证实，就毫意义无。但要确定什么才是事实，必须先确定相关的衡量标准
例子：对物理学家来说，物体的味、色均非实时，但对厨师则是；对画家来说，色是其重视的事实。他们各人见解不同，故其认定的事实各有不同。因此：人总是从自己的见解开始，所以要求其他人从搜集事实开始，是不符合实际的，因为结果是搜集的事实必是以他既有的结论为根据，他既然有结论必能搜集到许多事实。统计人员最清楚。因此唯一严谨的方法应该说明确承认“见解为先”。
（3）我们都知道：假设是不必辩论的，却必须经得起验证，经得起验证的假设才值得我们重视，经不起验证着，就只有放弃了。
（4）决策后，遇到困难，仍要坚持下去：
我们不敢说，所有的决策都会让人觉得痛苦，但实际上有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。
只要决策是正确的，就没有理由因其执行困难、因其可怕，或因其麻烦而退却。
决策如果真有困难，十有八九是出在不必要的细节上，至于第十次也许是决策前的思考步骤。
（5）决策过程一定要快
有效的管理者，不会等太久，也许一两天，最多一两个星期。
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