在公司裡，上有高管，下有員工，怎樣才能成為一名優秀的管理者呢？
來源：陳向東（ID：larry_chen_）
在一般公司裡，通常會有三類人群：普通員工、中基層管理者、高層領導者。人數佔比為員工>管理者>領導者。這裡說的是通常情況，像那種剛成立的創業公司，總共5個人，1個CEO和4個副總裁的不在討論之列。
不管哪個公司，高層領導者都是鳳毛麟角，即便是世界五百強之類的大公司，也沒多少高管，中基層管理者才是管理的主力。人們津津樂道的“管理話題”，如非特別強調，指的就是公司裡中基層管理者乾的活兒。
於是問題來了，在公司裡，上有高管，下有員工，怎樣才能成為一名優秀的管理者呢？
這個問題，我曾經被各路好漢問過多次，也有幸與許多優秀管理者進行過溝通和探討，結合自己的理解，我覺得要想做一個優秀的管理者，起碼要做好如下四件事。
1
幹成事：執行力第一，業績好
這是管理者最核心的存在價值，永遠永遠永遠不要忘記，執行力就是管理者的生命力。不出活兒的人，永遠都無法引起高層的重視，更別提重用了。
絕大多數的高管，都是從中基層管理崗位上一步一步走過來的，他們之所以能成為高管，一定是在當中基層管理者的時候，做出過突出的成績和貢獻。遠如大神級的業界領袖，近如你公司的副總裁，都是這麼熬出來的。他們當初的成績和貢獻是怎麼掙來的呢，最重要的原因，就是超強的執行力。
我經常跟管理者強調的一個觀點：別告訴我你想了什麼，請展示出你做了什麼。作為管理者，執行力就是佔比最重的考核指標。
在實際工作中，總是有人拍著胸脯說，“我有這方面的經驗和能力，只是手下的人不給力，所以這次沒做好，只要換幾個得力的人，我就一定能做好。”不管你們信不信，反正我是不信的。
執行力強的管理者，其團隊成員的執行力也不會弱，否則就沒法形成一個團隊，要麼是團隊成員“大換血”，要麼是管理者“換位子”，總之不會長久。如果經過了一個不短的磨合時間，團隊的整體執行力還是有問題，就等同於管理者的執行力有問題。所以，最終結論顯而易見，如果不換掉管理者，把團隊成員換再多也是白搭。
可惜的是，總有管理者在執行力這個問題上跑偏，大概有兩種情況：一是“招式不對”，他在做員工的事情，陷入繁雜的具體事務中不能自拔，沒能在整體上掌控事情的流程，自己累得要死不說，還影響團隊發力。二是“心法不對”，他在做高管的事情，整天思考戰略，為公司的前途擔憂，卻忘記了本職工作，拿不出過硬的業績來。出現這些問題的中基層管理者，不在少數。
如果上面安排下來的任務，大多數人沒完成，那有可能是戰略層面的問題。如果大多數人都完成了而你沒完成，那隻能是你執行力的問題。其實，作為一名管理者，想要修煉執行力並不難，只要學會分解任務、制定計劃、責任到人、監督反饋、及時彙報等基本原則，過腦走心，堅決推行，就能達到執行力不錯的狀態。
還有一點需要提醒一下，中基層管理者要多問“是什麼”，少問“為什麼”。團隊聚在一起開個工作溝通會，大家往往會對一個具體問題展開激烈的爭論。對於具體計劃的爭論，各種思想的碰撞，這是好事，值得鼓勵。但有一種聲音要警惕，那就是“我們為什麼要做這件事情”，這種聲音不應該出現在工作溝通會上，而是應該出現在戰略討論會上。在工作溝通會上，大家要討論的不是“做不做”，而是“怎麼做”。
再次強調一下，執行力，就是管理者的生命力，它是所有考量中的最高優先級。一個執行力不強的管理者，是不合格的。
2
帶出人：用心帶團隊，人才多
既然是管理者，下面一定有團隊，那就必須會帶團隊，這是管理者的基本職責之一。帶團隊的方法有很多，只能因地制宜，因人而異，在此就不再贅述。不過有兩點需要特別說明一下。
一是關於確定團隊制度優化工作流程的問題，好的團隊一定是高效的團隊。在管理團隊的時候，制定制度和優化流程是非常重要的，做任何事情，書面的制度與流程總比口頭的協議要靠譜得多。
二是關於團隊成員個人成長的問題，管理者必須要以培養團隊成員為主調，帶著團隊一起進步成長。現在有很多公司，在考核中基層管理者時，有個重要的指標就是“人才培養率”，看你到底給公司培養了多少人才。比方說你是公司的銷售經理，你手下的銷售員在你手下幹過一段時間後，紛紛成為業績高手走上基層管理崗位並且幹得不錯，那麼毫無疑問的，你就一定是個不錯的管理者。
提到培養人才的話題，不得不引用傑克•韋爾奇的經典名言：“在你成為管理者之前，成功的標準是如何使自己成長。在你成為管理者之後，成功的標準是如何使別人成長。”通俗直白，一語中的。
3
會說話：向正確的對象傳遞正確的信息
作為管理者，一個重要的作用就是“上傳下達”，把基層的聲音向上傳遞，把高層的決策向下送達。但是，這裡面有個關鍵因素你一定要明白：基層員工和高層領導者，對於同一件事情，他們關注的落腳點是完全不一樣的。因此，管理者一定要學會，向正確的對象傳遞正確的信息。
對於基層員工而言，高層為什麼要這樣決策他們不太關心，他們關心的是做這件事對我的個人成長有沒有好處，能不能給我帶來更多的收入。
對高層來說，基層員工怎麼想可能不是他們最關心的話題，中層怎麼推進這件事情可能也不是他們關注的重點，他們最在乎的，是這件事最終帶來的結果，以及這個結果可能會給公司整體帶來的利益和影響。
這就對作為“中轉樞紐”的管理者提出了新的要求和挑戰，他們一方面要充分理解高層的決策，並把決策變成可以執行的計劃，另一方面還要動員基層員工，並帶領大家按照計劃推進工作。所以，作為中基層管理者，在向高管彙報時，結果一定是最重要的，在動員員工時，個人利益一定是要提及的。
在員工面前，多談具體利益，讓他們知道這麼做不僅對公司有好處，對自己也有好處。“完成這個任務，每人獎勵1000元，業績第一的升職加薪”比“董事長要求我們奮戰一個月創造新輝煌”要有用得多。在高管那邊，多談結果，並尋求支持。“目前已經完成了總體目標的60%，如果能再給一些急需的支持，我們就有信心提前完成。”
4
能分憂：當好處理器，快速解決小問題
當你不小心碰到一個很燙的東西時，你會“下意識”地猛然縮手，然後仔細一看，才知道自己是被菸頭燙到了手背。這種“下意識”的行為，在生物學中被稱之為脊椎神經反射。這個處理過程，並未經過神經中樞大腦，而是由脊椎神經主導完成。
為何會這樣？因為時間緊迫，身體為了避免受到更大的傷害，於是進行了一個更為便捷簡單的處理方式。想象一下，如果你的手背被菸頭燙到，痛感從手背傳入，經過神經束到脊椎，然後再到大腦，大腦先指揮眼睛先去確認，發現是菸頭在燙手背，然後下達挪動手臂的命令，命令先到脊椎，然後再到三角肌，手臂終於挪開了……可是，燙了很久好嗎，皮膚早就燙傷了。
管理者也有這種類似於脊椎神經的功能，快速解決一些小問題，避免公司或者團隊受到更大的傷害。公司越大，問題就會越多，很多具體問題如果不盡快解決，會造成嚴重的影響。高層距離基層較遠，如果什麼問題都層層上報，不及時處理，非要等高層來表態，就會向上面提到的“菸頭燙手背”那樣，太慢，把小問題給拖成了大問題。
當然，中基層管理者一定要把握一個度，哪些事情是可以馬上解決的，哪些事情是必須請示的。即便是一些馬上解決的小事，事後也要報備。
打個不恰當的比方，每年夏天南方都有汛情，很多河流水位暴漲，水災隨時都有可能發生，整體防汛工作，當然應該在中央的統一指揮下進行。但是如果遇到決堤、潰口這樣的突發情況，作為中基層的各地方防汛部門，就不必等中央的命令，而是應該馬上行動，在上報的同時就疏散群眾，搶險救災，這就是脊椎神經反射。
總的來說，幹成事，你就是一個合格的管理者；幹成事並帶出人，你就是一個不錯的管理者；幹成事帶出人的同時還會說話，你就是一個優秀的管理者；幹成事帶出人會說話並且能分憂，那你很快就不再是管理者，因為那樣的你，遲早會成為高層領導者。
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