送別傑克·韋爾奇。
據美國消費者新聞與商業頻道（CNBC）2日最新報道，通用電氣公司前首席執行官傑克·韋爾奇去世，終年84歲。
韋爾奇執掌通用電氣長達20年，在他的領導下，該公司市值從120億美元增至4100億美元。通用電氣成為全球市值最高的公司之一，僅次於微軟。在掌舵期間，韋爾奇買賣了許多企業，將這個工業巨頭擴展到金融服務和諮詢領域。通用金融銀行在他任職7年後成立。他的收購對象包括美國廣播公司當時的所有者RCA，以及捲入內幕交易醜聞的券商基德爾·皮博迪。
2001年，傑克·韋爾奇從通用電氣（GE）卸任首席執行官時，被譽為是那個時代美國，甚至世界最偉大的管理大師，通用電氣更是被視為一家充滿創造力的偉大企業。
這樣的讚譽在當時看來，的確恰如其分。
2001年，韋爾奇親自挑選的繼任者傑弗裡·伊梅爾特接任。到2017年8月伊梅爾特卸任時，韋爾奇打造的傳奇企業幾乎到了崩潰邊緣。GE新任首席執行官約翰·弗蘭納裡接手後，發現公司情況已經“無法接受”。GE股價2017年暴跌45%，今年迄今又下跌了16%。如今公司市值已跌至1250億美元。2017年第四季度，GE更是鉅虧100億美元。在伊梅爾特執掌公司的18年時間裡，GE的發展遠遠落後於多個競爭對手。
短短十幾年，GE從傳奇企業淪落到危機叢生，問題究竟出在哪裡？美國不少財經媒體和觀察人士以此為樣本進行分析，結論大概有以下幾個方面。
首先，沒有堅守核心業務，過度擴張。其中最大的敗筆恰是韋爾奇在上世紀九十年代埋下的，即進軍當時大熱的金融業務。在2008年金融危機爆發前，GE金融業務的營收和淨利潤增長率都超過了公司整體增長率。GE旗下從事金融業務的全資子公司GE Capital資產規模一度達到5380億美元，業務涉足商業信用卡、租賃和再保險等幾乎所有非銀行金融服務。但金融危機爆發後，GE金融業務大受衝擊，隨著監管要求的不斷提高，GE的金融業務難以為繼，從2013年開始被迫陸續剝離。但剝離帶來的後續影響卻是持久的。今年初GE宣佈，為了結此前已經出售的保險業務相關法律責任，在未來7年要額外再支付150億美元。
由韋爾奇親自打造的GE“產融結合”策略，曾一度被視為公司擴張和提高利潤的高明之舉。但GE仍是一家以製造業為核心的企業，公司業務大舉擴張到自己並不擅長的信用卡、保險等領域，最終為危機爆發埋下禍根。
其次，誤判趨勢、核心業務轉型緩慢。自托馬斯·愛迪生1892年創辦GE以來，能源就一直是GE的核心業務之一。但通用在能源行業的成功卻反而成為其後續轉型的阻礙，陶醉於過往成功的企業高層不斷誤判形勢。在國際油價逐步走低、新能源產業突飛猛進之際，GE在伊梅爾特主導下持續大規模向傳統能源領域進行大規模投資。2015年，GE斥巨資收購阿爾斯通的能源業務，後來被證明是最大敗筆。《華爾街日報》的統計顯示，在過去超過10年時間裡，GE花了超過140億美元來收購傳統能源類公司，這些公司大都屬於能源開採和運輸行業，而併購所依據都是高於今天實際油價的錯誤能源價格預估值。而同時，全球各國開始快速轉向清潔能源。2010年時，市場預計全球大型燃氣輪機的年銷量將達300臺，但2013年實際僅有212臺，2017年僅有122臺。2009年，GE大型燃氣輪機銷量達134臺，2016年降至104臺。以往利潤豐厚的大型燃氣輪機制造和維護業務增速開始快速下滑，導致GE核心業務發展乏力。
再次，管理者的盲目樂觀。伊梅爾特的領導風格是喜歡“報喜不報憂”。“數位和他（伊梅爾特）共事的高管說，他不喜歡聽壞消息，也不喜歡傳遞壞消息。他希望人們完成銷售目標和金融目標，也認為他自己可以實現這些數字，”《華爾街日報》報道說。但事實證明，很多理想中的目標在現實中很難實現。在2017年8月下臺前不久，伊梅爾特還信誓旦旦地說，2017年公司營收將增長5%，利潤率將提高一個百分點。但他下臺後不久的公司公報顯示，2017年公司營收下滑1%，利潤率大跌5.7%。伊梅爾特的盲目樂觀和自信，還表現在股票回購上。在過去3年時間裡，GE總共花了290億美元來回購股票，平均價格在30美元，是目前股價的兩倍多。這種因盲目樂觀導致的荒唐回購行為，浪費了巨量公司現金。
美國著名商業作家吉姆·柯林斯在《巨人如何倒下》（How The Mighty Fall）一書中，詳細探討了偉大企業倒下的五個階段，分別是：第一階段，成功導致自大；第二階段：缺乏紀律性擴張；第三階段，無視風險和恐慌；第四階段，尋找救命稻草；第五階段，湮沒無聞或死亡。這一理論正好契合了GE過去十幾年的發展過程。未來，GE是從此湮沒無聞還是通過改革重新崛起，新掌門弗蘭納裡責任重大。在上任短短半年內，弗蘭納裡進行大刀闊斧改革，大規模剝離盈利不佳的部門。但GE能否再度崛起，仍有待觀察。
回顧過去數十年GE的發展軌跡，可謂成也蕭何、敗也蕭何。傑克·韋爾奇被包裝成一個偉大的管理者，是GE崛起的締造者，但他也同時種下了日後危機的種子；同時他親手挑選的繼承人則更是差一點毀了這個商業帝國。
延伸閱讀
傑克·韋爾奇卸任演講：我們要做正確的事，而不僅是合法的事
作為通用電氣前CEO，傑克 · 韋爾奇在全球享有盛名，他被譽為“全球第一CEO”、“二十世紀最佳經理人”、“美國當代最成功、最偉大的企業家”。
在擔任通用電氣CEO的20年裡，韋爾奇通過大刀闊斧的改革，使通用電氣的年營業額從上任前的250億美元成長到1400億美元，獲利由15億美元上升到127億美元。
他深刻的管理思想和睿智的表述風格，對世界各地的經理人都產生了巨大的影響，也深刻地影響了中國的企業管理。
在他的卸任演講中，韋爾奇用最言簡意賅的方式，分享了關乎企業未來的10個重要經營原則，涵蓋價值觀、變革、領導力、人才培養和組織結構等。在這次演講中，我們會了解到掌舵一家有幾十萬員工的百年跨國企業需要的能力與見地。
以下為演講內容：
昨晚，看著傑夫接管了公司，這是我一生中最為激動的時刻之一。
傑夫的父親為通用電氣工作了38年，你們可以想到他會多自豪。我在和傑夫的父親打賭，看誰更為傑夫的繼任而高興，這真的是件令人激動的事。
大家還得繼續耐心聽我說幾句，因為這是我第33次，也是最後一次參加管理層會議，是成為CEO後的第20次會議。我想跟大家分享10個關鍵點，供你們在繼續前進的過程中思考。
我不想懷舊或講些陳年往事，我要講的是決定我們明天的東西，關乎未來的東西。
誠信不僅僅是守法
首先，誠信。
公司以及所有員工的核心價值觀，就是誠信。有人問過我最擔心公司的什麼事，什麼會讓我夜不能寐。我擔心的不是我們的業務，而是有人會做出違法的蠢事，玷汙了公司的聲譽，並且毀了自己的前途和家人的幸福。
我們要永遠用心保持這一價值觀，絕不讓公司裡你的任何一個下屬，在這一價值觀上，懷疑你的立場如何。
但誠信可不僅僅是守法而已，這是必須永遠指引我們的價值觀。我們要做正確的事，而不僅是合法的事。你的員工在你手下工作，在他們職業生活的每一方面，你都必須以自己的誠信行事，你絕不能讓他們失望。
在GE，員工人手一本公司誠信政策手冊，每到年末，公司便與員工簽署“員工個人的誠信承諾”。GE的誠信政策不僅要求自己的員工嚴格遵守，還要求所有代表公司的第三方，如代理、銷售代表、經銷商等承諾執行。
所以，在GE，如果有好的業績也有好的誠信，將是被提拔的對象；如果沒有好的業績但有好的誠信，將會多一點機會；但是，如果只有好的業績而沒有誠信，或沒有業績也沒有誠信，都會被開除。
變革不是壞事
第二點，變革。
對於你們，最關鍵的一點是：要一直認為變革是好事，別因為擔憂自己不能掌控一切而夜不能寐。變革不是壞事，有了變革每一刻都有新的機會。變革不是危機，你們要跨越變革，顯示你們的領導力，讓你的組織不至於在它面前陷入癱瘓。
變革有可能會讓組織里人心惶惶，要勇敢作出變革，並且享受這些激勵人心興奮的事件。我認為這將轉換為一個公司的強大優勢，要好好把握它。
顧客導向精神，是偉大企業的特徵
第三點，顧客。
這是我們公司發家的開始，大型企業往往把時間都花在內耗上了。
我認為有兩點能把通用電氣的顧客導向和滿意度推向新高，第一點是顧客服務的跨度，這是將所有一切聯繫起來的首要大事，從工廠到顧客手裡，從接到訂單或貨物出庫；其次是我們的新董事長，他真的是一位以顧客為中心的領導人，這價值觀奔湧在它的血液裡，我相信他會在全公司上下將這一價值觀貫徹到前所未有的地步。
真正的顧客導向精神是偉大企業的特徵，我們過去在這點上取得了長足的進步，但我仍希望看到現在的新領導班子能取得革命性的巨大進步，能真正理解顧客的需求。
利用好大規模的優勢
第四點，是組織規模和結構。
你們要意識到大企業有著自己的固有缺陷，但也要利用好我們的規模。我們每年都要進行一百多次兼併，都習以為常了，要利用好它們。
我們要在技術上，下賭注冒風險，不斷勇敢嘗試，因為這是你們有的一個優勢。你們被允許放手嘗試的機會，可比那些小企業多多了，你可以一直不停去出擊，因為我們有著巨大的資源。所以當你們做事時，利用好自己的規模。
你們要全力拼搏，給小企業做榜樣，讓每個員工感到身在其中；要廣泛分發獎勵，不斷慶祝員工取得的成功；要憎惡官僚主義，每天都鄙夷它，而且不要害怕表達你的憎惡之情，嘲笑那幫官老爺作風的人；減少管理層次，嘲笑臃腫的機構設置，拿它們開玩笑，太多層次會拖慢效率，隔離開領導和員工。
自信，是最重要的領導才能
第五點，關於自信、簡化以及效率。
自信是非常重要的因素，人的自信是通過種種人生經驗得來，從能從媽媽的膝蓋上爬起來走路，從學校、從分數，從種種一切得到自信。
但你可以培養員工的自信心，我見過毫無自信心的通用電氣員工，但通過不斷獲得經驗變得自信了。但你必須讓員工們有機會嘗試，去冒風險，從而取得成功。因為每一次勝利，都是給每一個人建立自信，添磚加瓦。
這是我們身為領導的一項職責，就是要不斷給人注入自信，因為自信的人不可或缺。自信是最重要的領導才能，它讓人勇於大膽行動，用言簡意賅的語言交流，而不需要用商業術語，複雜的圖表或冗長的報告。這些破圖表裡的信息，還沒有針尖上的灰塵多。
自信的人說話簡潔明瞭，沒時間把簡單的問題複雜化。當今世界變化太快，沒時間搞複雜化。在全球化背景下，速度就是一切，自信和簡明即是速度的關鍵，需要大膽而直接的行動起來。
所以，你們的工作就是幫助員工建立自信，是不斷地要求他們簡明扼要地思考和行動，你的工作是不斷的向員工展示速度。
在誠信的基礎上，構建四項領導力
第六點，關於領導力。
它是建立在誠信的基礎之上，但除此之外你們還需要四種力，這四種力是我們都知道的：
一是應對快速全球化的精力；
二是調動組織積極性的號召力；
三是作出艱難抉擇的魄力；
四是貫徹到底的執行力，傳達決策，不讓人失望。
這些是衡量員工和你自己的四個標準。
在管理他人時，想想你自己，根據經理人的類型來評估你的團隊。你們大多數可能還記得，我們以前講過的4種經理人類型：
第一類，既認同公司價值觀又有業績，給他們升職；第二類，既不認同公司價值觀又沒有業績，炒掉；三是認同企業價值觀，但還沒有業績的，再給他們一次機會。
第四種是你工作中必須小心的，就是不認同公司價值觀，但卻有業績的。這類人絕對不可以出現在這裡，這樣的人會吸乾任何組織的活力。無論是學校、企業、機關以及其他任何地方，到處都有自私的人，業績非常好看，以犧牲他人為代價，自己永遠排在第一位，總是朝上爬媚上欺下。
你們都見過並找出了他們，但還有漏網之魚，我們已經拿出了顯微鏡，一定要把他們找到，因為他們是每個機構中的毒瘤，對他們零容忍，企業必須把他們徹底清除。
我覺得我們已經清理了大部分，但我們必須時刻保持警惕。你每天都必須緊繃這一根弦，不能有一天懈怠，要睜大眼睛把他們揪出來，絕對絕對不要放鬆警惕。
能左右局勢的工具：六西格瑪
第七點，關於培訓。
對於通用電氣這樣的多元化企業，要進行業務培訓更困難。財務的培訓一直做得不錯，現在更有進步，財務培訓人人都需要，所有業務都用得上。
管理和審計部門的培訓，是全公司做得最好的。在座很多都是通過這些平臺成長的，因為這種培訓很重要，這一直是全公司最好的平臺，並且會越來越好。克頓維爾管理學院充滿了活力，人們在這裡瞭解我們的企業，瞭解領導力，瞭解自己，建立起一輩子的友誼，這也讓培訓更有價值。
（注：韋爾奇將通用電氣轉變為學習型組織，將原有企業內的教育中心投入經費改造為克頓維爾管理學院。通用電氣許多中高階主管皆到過此學院學習。）
但現在，我們有一個能左右局勢的機會，我們有一個面向所有人的培訓項目，六西格瑪（注：1996年起，韋爾奇推動“六標準差”將通用電氣產品的不良率降低到千萬分之34）。我覺得我們已經發現了能左右局勢的工具，我相信通用電氣的下一任CEO，會是一個黑帶學員，這是毫無疑問的。
批判性思維和基本技能，每個部門都要確保部門前20%的人，都接受過2年的黑帶任務。我覺得三年後，在第三年到第六年間，每個有潛力的人都要接受黑帶任務，這樣我們就能建立起像馬克·彼得、蓋瑞·鮑威爾等人一樣的批判性思維。
失去最優秀的前20%人才，是領導的失敗
第八點，關於員工。
你們的工作就是吸收全球最優秀的人才，你們是優勢的團隊、最棒的團隊、最受敬仰的團隊的一部分。所以，作為領導者，你每天的問題就是，我的手下是最棒的嗎？我的團隊是最棒的嗎？
你需要集結全球最棒的團隊，你有最好的口碑可以僱傭他們，我們有資源去集結最棒的人才。貪圖方便省事，隨便僱人的那些人是可恥的，我們只需要最好的人才，那是你作為領導人的義務。
你一定得熱愛擁抱你最好的手下，並給他們金錢上的獎勵，營造令人激動的激勵人心的工作氛圍。失去最優秀的前20%人才，是領導者的失敗，留住最差的10%也是一種過錯。
為什麼總需要繼任者來做清理工作？因為我們人的本性不願意面對它。
但我要告訴你們，在人們年輕時就告訴他們（自身的缺陷），那是你能為他們做的最大的善事。殘酷的是他們的繼任者來時，他們都已經50多歲了，你卻告訴他們，他們的能力不夠好。虛假的善良，是世界上最蠢的事，也是世界上最殘忍的事。
“隨意度”翻倍後，就是極大的競爭優勢
第九點大家都明白了，“隨意”（注：informal，這裡韋爾奇希望強調此詞非正式、非官僚化的含義）這一點的價值。
把“隨意度”翻倍後就是極大的競爭優勢。我們相信彼此，我們不能忍受自大的行為或者是自大的混蛋們。公司裡的35萬人每個人都彼此直呼其名，每個人都有話語權，那是個極大的優勢。
我們一定要保持住“隨意”這一點，如果你看到有人坐在辦公室裡一副“我是經理”的自大模樣，就把他趕走。這不是你想要的，你想要的是一個“隨意”的公司。這裡的每個人，不管頭銜是什麼，都能處理問題。大多數大公司都不具備這個競爭優勢，千萬不要丟掉它。
向全球去學習
最後第十點，對我來說，是通用電氣最了不起的一個特點，全球的學習公司。
我認為那是過去20年最大的改革，我知道我們可以互相學習，可以向其他公司學習，公司內部、外部、上上下下互相學習。世界的知識都是我們的，因為我們在不斷地尋找。
很多年前，豐田教會我們投資管理，摩托羅拉和安奈特讓我們開始用六西格瑪，思科幫我們實現了數字化。每天我們起床後，必須要記得每天都要找到提高的辦法，千萬不要讓老一套的，不是我們發明的，這種說法再出現。那是最嚴重的錯誤，大公司都有這個通病，而且想繼續有這毛病。
我們是有著多樣化國際業務的學習型公司，這給了我們一個全球獨特的商業實驗室，一個創意工廠。這是個多好的機會，讓我們學習、實驗，這是個多好的地方，讓我們借鑑全球的創意，讓我們每年都能達到新的高度。
這就是我要分享的最重要的10點內容。我希望你們能把這些當作以後管理這個偉大公司時的基本準則。從歷史角度講它們沒有價值，只有當它們能幫你們把這個公司帶到新的高度時，它們才有價值。這些只是些積木塊，它們需要被改造、改革。
我們雖然很大程度上改變了這個公司，你們和傑夫將需要比我們更快的前進。數字化和全球化，讓世界變得需要大家行動起來，比5年前更加積極進取，更別說20年以後了。
那些有著期待的人認為什麼有趣呢？改變。你們無疑是世界上最棒的公司裡最棒的管理團隊，我百分之一千的肯定。接下來的20年，你們有全球最棒的領導來帶領你們。
這是我最後一次參加全公司會議，我感謝你們所有人所獲得的成就，更期待你們未來將獲得的更大的成就。我對自己的新生活感到激動和樂觀，對你們的新生活也是一樣的看法。
20年前的今天，我說我是世界上最快樂最幸運的人，20年後的今時今日我還是一樣的感覺，只是年齡大了點。我還要加上，我是世界上最自豪的人，我自豪是因為你們所有人，你們所達到的成就。我衷心的感謝你們，祝你們和你們的家人好運！
來源:新財富綜合自新華網、領教工坊、財富中文網
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