團隊、員工執行力不到位，已經是一種普遍狀態。沒有執行力，一切都是空談！但作為管理者，與其怪責、埋怨，不如找對方向、用對措施、逐步加以改善。
員工為什麼缺乏執行力？
1、責任不清、目標不明，員工不知道幹什麼、為什麼而幹。
2、缺乏必要的崗位與技能培訓，工作標準模糊，員工不清晰怎麼幹、如何幹才能達到標準、達到什麼樣的標準。
3、沒有制度或制度過於複雜，流程混亂，員工幹起來不順暢。
4、激勵不給力，員工不知道幹好了有什麼好處、幹不好有多大的影響。
5、檢視不到位，工作佈置了但沒有有效的總結與檢視，有頭無尾。
6、缺少正面積極的執行力文化，歸功於內、歸責於外，人人都在推諉拖拉。
7、上級與老員工沒有發揮好的標杆示範作用，員工是上司的影子，有什麼樣的頭頭，就有什麼樣的部屬。
8、沒有做好統一思維的工作，團隊目標不一致、行動不協調，每人各懷其心、各司其意，部門各自為政、本位主義，不能齊心難於合力。
什麼是執行力？
執行力是企業運行的基本力量！ 制度是絕情的，管理是無情的，執行是合情的。
1、管理是盯出來的，技能是練出來的，辦法是想出來的，潛力是逼出來的。
2、沒做好就是沒做好，沒有任何藉口。隨便找藉口，成功沒入口。
3、不是沒辦法，而是沒有用心想辦法。用心想辦法，一定有辦法，遲早而已。
4、結果不好，就是不好。
5、取是能力，舍是境界。
6、努力讚美別人，讚美別人=複製別人的優點。
7、細節最好叫精緻，細節不好叫粗糙。
8、既民主又集中的戰略戰術實施，服從總是沒有錯。
9、先計劃再行動，先策劃再溝通。
10、多考慮應該做什麼，少考慮能夠做什麼。
11、差異化是企業競爭力的核心，相對優勢是最大的優勢。
12、沒有執行力，就沒有競爭力。
13、選擇重於努力，成敗在於選擇時間。過去的選擇決定今天的生活，今天的選擇決定以後的日子。
14、速度第一，完美第二；行動第一，想法第二；結果第一，過程第二。
15、執行力不講如果，只講結果。
16、不看錯不錯，只求好不好。
17、習慣於缺點是最大的缺點。
18、員工是笨蛋就要找到適合笨蛋的管理方法。
19、思想的高度決定行動的高度，文化的高度決定企業的高度。
20、沒有想法，就沒有結果。
21、行動不及時是因為痛苦達不到。
22、人人都喜歡的事不一定是對的，對的事不一定人人都喜歡。
23、不需要你看到別人沒有用，要讓別人看到你有用。
24、不要指望別人幫助你，要指望別人需要你。
25、溝通重在換位思考。
26、不滿足讓客戶滿意，要追求讓客戶感動，創造客戶終身價值。
27、請示問題不要帶著問題請示，要帶著方案請示。彙報工作不要評論性地彙報，而要陳述性的彙報。
28、利益是執行的源動力，企業文化是執行的持續動力。
29、敢於負責任，才能擔重任。
30、簡單的才是有效的。
31、做好時間管理，做自己的主人。
32、宣貫的密度+力度=執行的深度+高度。
33、企業絕大多數人應該是精益求精的執行者。
34、理念變，天地變；理念不變，原地轉。
35、凡成就大業者，喜歡把小事做細做透。
36、做企業：世界上原本有路，走的人多了也就沒了路。
37、成功者常改變方法而不改變目標，失敗者常改變目標而不改變方法。
在部門裡，一個努力幹活的人工作量能夠佔到部門的50%以上，一個人頂四個不是傳聞，一個人的效率，積極者和消極者，差出幾十倍很正常。
努力幹活人的成績展示給老闆，老闆以為是員工的工作職責，沒什麼驚訝，認為這是員工應該做的，努力的人工資待遇沒有明顯提升，久而久之願意做的也不會在做了。
董明珠：一月決定了，你的一年；時間是重要性的安排，不要讓“年後再說”拖垮了你作為人力資源管理的關鍵業務活動，績效考核在整個人力資源管理體系中是居於核心地位的。從理論上講，績效考核的有效實施能促進員工個人的績效提升並最終實現企業整體績效的提升。正因為如此，績效考核受到了企業越來越多的重視，很多企業都將這一機制引入到了自己的管理實踐中以期實現對人力資源的充分開發和利用，但是在具體的實施過程中，相當一部分企業的實施效果卻不是很理想，並沒有達到預期的目的，究其原因主要是因為這些企業績效考核體系的設計存在種種偏差。
現實很多中小企業，做績效為什麼容易走向失敗？
很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資
詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按佔不同比例分解到不同指標上 ，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
解決方案：
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。
3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值
4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高
1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理
2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配
註釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金
三、建立更高級的的合夥人制度
比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利
個人建議：
可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。
合夥人模式分兩種
1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果
2.項目合夥人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔
四、建立股份制與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。
給員工做了3-5年的合夥人以後，根據其貢獻，指定不同的合夥機制，可參考以下兩種
1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一
2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份
總結：現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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