3月5日晚七點到八點半，融至道田清明老師以“區域性中小銀行數字化轉型解析”為題做了直播。講座從核心觀點、概念內涵講起，重點解析了“轉型中碰到的問題、領先銀行轉型經驗分析、中小銀行應如何做轉型”等話題。課程海報中說，疫情讓數字化又“火”了一把，但大“火”背後只是“人從眾”式的模仿與跟隨，不是為找不到切入點與實施路徑而焦慮，就是在亦步亦趨模仿標杆中迷失。在田老師履歷中，有做科技系統、做諮詢及某城商行業務創新與科技落地的實操經驗，對銀行了解，對信息化工作熟悉。現將課程要點，結合自己一些思考，做簡要梳理。
1.關於數字化轉型是什麼。老師引用了一些重要論述，大致可梳理為四點：（1）信息化為中華民族帶來了千載難逢的機遇。（2）要發展數字經濟，加快推動數字產業化，依靠信息技術創新驅動，不斷催生新產業新業態新模式，用新動能推動新發展。（3）要推動產業數字化，利用互聯網新技術新應用對傳統產業進行全方位全角度全鏈條的改造，提高全要素生產率，釋放數字對經濟發展的放大、疊加、倍增作用。（4）要推動互聯網、大數據、人工智能和實體經濟深度融合，加快製造業、農業、服務業的數字化、網絡化、智能化。據說，某大型金融機構將“數字化轉型”理解為：採用先進的金融科技技術，配合銀行對其業務進行重大、完全的重新定義，完成對其全方位、全角度、全鏈條的改造。關鍵詞在“三全”。老師給出的解讀是：數字化轉型不是僅僅利用先進的金融科技技術手段進行信息化工作，而是對組織活動、流程、業務模式和員工能力的方方面面進行重新定義。我理解，對“轉型”和“數字化”拆開做解析是必要的，按照老師的解釋，這裡的著力點、要害點，是“轉型”，而不是“數字化”。我贊同。所謂“數字化轉型”，是靠數字化轉型（比如提“科技引領、科技驅動、科技支撐”，意思差不多），不是向數字化轉型（比如“做數字銀行、做互聯網銀行”）。這個解釋很有價值，可避免一些混亂。講數字化轉型，我認為應做三點界定：第一，轉型手段是“靠數字化”。重視科技、技術、信息化、數據、大數據、互聯網、人工智能、數字化、網絡化、智能化等要素，加快落實創新發展理念，把金融科技的政策要求貫徹好，大力拓展基於技術創新的產品和服務。第二，轉型方向是“適應數字化環境”。現在已進入互聯網時代，數字化已成為無所不在的陽光、空氣、水，經營環境已發生鉅變，適者生存，無論轉型走向哪裡，都必須適應這個環境，否則就不能生存。第三，數字化銀行、互聯網銀行、無物理網點的純線上銀行、零接觸銀行，是轉型方向的可選項。更具可能性的是，線上+線下，或者線上強一些、或者線下強一些、或者雙強，這樣一種既追求便捷化、智能化操作，又照顧到人性化、個性化關懷的這樣一種模式。當然，具體方向和路徑要由各自的認知及資源要素稟賦而定。
2.關於區域性中小銀行數字化轉型六大核心觀點。第一，數字化轉型離中小銀行並不遠。數字化轉型工作並不需要與大行的思路一樣，在金融科技領域高投入的方式高舉高打。中小銀行應有自己的路徑去完成數字化轉型工作。第二，數字化轉型一定是一行一策。數字化轉型工作，由於每家銀行的公司治理水平、科技水平不同，業務發展處在不同階段，當地的政商環境也有極大差異，一定是每家銀行定義不同的策略與規劃內容，並有不同的實施路徑去保障。第三，數字化轉型能快速起步是有必要條件要求的。數字化轉型工作一定是一把手親自抓的工程，有業務轉型急迫性（如大零售、產業金融等），且自身科技能力能達到基本滿足當前業務發展要求的自主可控的要求，才有可能全面開始數字化轉型工作。第四，數字化轉型不等於數字銀行。數字化轉型工作是銀行進入新的業務發展週期所要面臨的轉型方式，數字銀行僅是數字化轉型的其中一個方向，大量的中小銀行數字化轉型目標應該務實地定義為“降本增效”。第五，數字化轉型是以盤活銀行現有信息化、數字化資產為前提。數字化轉型工作並不是否定行內的信息化能力數據化資產，推翻重新架構、大量投入。一定是在充分了解行內的科技現狀基礎上進行整合、調整、利舊，並在此前提下，根據業務發展需要再擇機補充新的科技能力。第六，數字化轉型工作需要定義階段性重點。數字化轉型工作涉及到全行全面的公司治理能力、業務能力、科技能力的提升，對應的人財物等資源持續投入較大。因此數字化轉型工作一定要有階段性的重點，逐步實現全行數字化轉型工作。根據多年的數字化經驗來看，中小銀行的數字化轉型工作應先從大零售開始。以上六點中，只有第四點是值得討論的，其他各點均屬方法論範疇，當然對。第四點所提數字化轉型方向不是數字化銀行，有一定道理（如果把現有無網點或少網點的微眾、新網、網商等定義為數字銀行的話），但這個方向，顯然也不是“降本增效”這樣簡單，如果只是“降本增效”，那就不必用“轉型”這個詞，用“改善經營”或“精益管理”就可以了。說轉型，還是要從互聯網化的時代特徵、金融脫媒的行業特徵以及更加強調風控、更加強調服務實體經濟的高質量發展要求，這樣幾個角度去考慮。
3.關於小銀行數字化轉型的“彎路”。老師首先概括了中小銀行數字化轉型六個坑（彎路、陷阱）：第一個，金融科技持續投入。第二個，開放性銀行建設。第三個，大場景聯合建設。第四個，極致的客戶體驗。第五個，APP化、移動化。第六個，敏捷開發。乍一聽很詫異，不得不說，照這個看法，我們多數小銀行的做法都是在踩坑，甚至是幾乎無坑不踩。真的是這樣嗎？我內心很排斥，且細看看，再做研判。第一個坑，老師的論據是大行和股份制銀行投入大已見了成效，但小銀行學不了，因為你錢不多、人才也不多，缺錢、缺人。科技當然是燒錢的，也需要人才，這好比造原子彈，落後國家該不該造？此論恐有爭議。投不投，具體投什麼，投到什麼程度，大可探討。第二個坑，老師的觀點是，小銀行對外輸出能力，會找不見合適對象，因為你經營區域受限，這樣你就無法享受收益，開放性銀行建設是否有價值也就打了問號。此論未免荒謬，不值一駁。若說小銀行做這個能力輸出可能一時半會兒做不了，是事實，那還說的過去。第三個坑，老師的意思是說小銀行議價能力不行，與大電商、各類服務平臺合作，會淪為資金提供方、產品提供方，風控能力提高不了，規模做大不了。但合作就不需要嗎？因噎廢食，豈非愚昧？我認為搞清自己在合作中的定位、知自己之所求、提高合作力，才是重要的。不合作，取鴕鳥政策，不可。第四個坑，有些模糊。說客戶體驗不等於線上化客戶體驗，招行年輕客戶多而小銀行中老年客戶多，年輕人對線上更敏銳，這個正確，需要注意一下。但若說抓客戶體驗事倍功半，不應該抓，那就大錯特錯了。客戶分層的技術、抓真實客戶體驗的能力，當然要提升，那是另一回事。第五個坑，有些似是而非，邏輯混亂。招行、平安的效果好，小銀行做不到，老師的觀察視角是：從效果看，只做了櫃面職能替代，未形成獨立的渠道能力（規模、活躍度）；從原因看，是小銀行三個不行，即客戶有效數不行、客戶結構不行、組織級保障不行。在我看來，這些觀察，與抓不抓APP化、移動化，沒半毛錢關係，我們只需要考慮定位和期望值“是簡單櫃面替代、還是獨立渠道”就可以了。第六個坑，這顯然是把敏捷開發當做筐了，“一種體系化、全面性的工作”，“是思考問題角度的改變”，“是以組織變革、崗位變革、人才培養為基礎，擇適合敏捷開發的產品而進行的一種工作方式”，這些說法沒毛病。當然，“並不是什麼工作都適合敏捷開發”，這也是正確的廢話。說“大行的思路是先進行專業訓練，再選擇部分成熟的產品進行敏捷開發”，我看未必，打仗不可能只是一個打法。老師的結論是，“中小銀行對敏捷開發應採取審慎的原則”，對此我不能苟同，相反，我覺得小銀行船小好掉頭的優勢，比起科技劣勢來更有份量，尤其是決策快，只要看準了、決心大，在既定資源條件下搞敏捷開發，也許更具可行性。
4.關於問題列舉。老師將國內正在進行數字化轉型的主要銀行現狀概括為：基礎沒打牢，問題顯現。具體是四點：第一，業務戰略執行層面不清晰。數字化轉型戰略在落地時，不少銀行是由單一業務訴求在驅動，未形成全行戰略。比如盲目跟進互聯網金融、參與聯合貸或現金貸等業務模式，或僅採用學習他行具有吸引力的產品及服務推進直銷銀行建設，等等。導致業務戰略執行主體不清晰，重結果、輕運營，反覆用銀行不擅長場的試錯方式耗用資源，業務戰略執行失控。此點很重要，確實要想明白、想透徹，不能盲打，責任主體要實、試錯目標要實，不能瞎指揮，不能情況不明決心大。第二，配套的組織體系調整。數字化轉型戰略的執行，需要有明確的組織體系，以及配套的管理職能去支撐。但大部分銀行僅明確了組織（或實或虛），沒有充分給組織賦能，考核導向沒有變化，內部動力不足，很難驅動數字化轉型工作的有序開展。此點也需關注，有軀殼、沒靈魂，無能力、也無願力，還是打不了仗。第三複合型人才缺乏。數字化轉型是業務戰略，數字化是實現全行業務能力提升的手段，因此需要大量既懂技術、也懂業務、最好還能懂業務經營的複合型人才。但由於傳統金融機構的公司治理方式，業務與技術工作相對獨立，複合性人才稀缺。此點所說是事實，還是個管理問題，與治理扯不上。不僅銀行，一切企業、甚至一切組織都存在。誰也不是萬能的，怎麼辦？把人培養成複合型、萬能型，是思路之一，但不一定做得到。要努力，也還要再深思更切合實際的解決路徑。第四，信息化工作固化。信息技術部門壓力越來越大，無論是滿足監管要求，還是應對業務連續性保障，以及日常業務管理與內部運營要求的信息化實現，都需要技術化手段去支撐；同時隨著互聯網化、移動化的成熟，信息技術部門還需應對新變化帶來的信息安全與風險管理職責。因此無暇全力顧及業務創新。另外，數據管理部門更多承擔了監管數據報送職能，在數據未能有效提升質量、在全行各部門之間打通壁壘前，無法起到數字化轉型的基礎支撐作用。此點是廢話，無非是為信息科技部門叫叫苦、喊喊冤。事實上，家家有本難唸的經，哪個部門都不容易。該乾的還是要幹。
5.招商銀行建立了適合轉型的組織架構，在這個過程中，文化驅動很重要。比如清風公約，共十條，這個很有意思，也很能說明一些問題。第一，長話短說，大家都挺忙的。第二，我們不是美工，別把時間花在做PPT上。第三，最難的是下地幹活，最簡單的也是。第四，發現問題不解決，比不發現還壞。第五，市場不等人，待決事項只協商一次，協商未果提級決策。第六，做正確的事，不管它在不在你的KPI裡。第七，領導不俯視，員工不仰視。第八，有反對聲不可怕，可怕的是一點聲音也沒有。第九，所有人的所有想法，在數據面前人人平等。第十，別用權力刷存在感，別人擁抱你只會因為你創造價值。
6.關於領先銀行數字化轉型思路總結（招行）。大的思路是四句話：文化驅動、戰略先行、勤練內功、科技助力。老師分析說，領先銀行的數字化轉型之路，都是需要先從組織架構體系、管理流程重構、員工能力提升等方面進行梳理與改革，再輔以適合其發展的金融科技能力賦能，形成了自己的特色化數字化轉型之路。對其要害處，老師概括為兩點：第一，數字化轉型不是一蹴而就的，招行每年都需檢視機構部門發展、業務管理流程與全行零售業務戰略的一致性。第二，招行雖已在金融科技銀行的道路上領先同業，但其自稱管理水平依然停留在1.0水平，內部管理變革才是數字化轉型是否成功的關鍵。一個是說不容易，要認真、要堅持，另一個是說很謙虛，練內功、不停息。管理是關鍵，我贊同此觀點，也深有體味。德魯克說中國企業缺管理，當然是有道理的，這個差距可不是一時半會兒、三下五下就可以補上的。
7.關於對中小銀行的幾點支招。（1）中小銀行數字化轉型的願景，老師提煉為：做一家服務地方經濟、有溫度的銀行，地方老百姓的主辦銀行，而不僅是將客戶趕到線上去的標準化銀行。這個提煉可參考一下。（2）特別強調一點：中小銀行在採用金融科技手段以前，需先改變傳統的思維方式，練好內功。這個當然對。（3）中小銀行數字化轉型思路的總結：第一，數字化轉型需要內外功兼修，沒有組織體系的保障、數據質量的保障、員工能力的提升等內功修煉，有再多的外部能力、技術輸入，也只是空架子，遠無法達到“行業一派宗師”的高度。思考：有進步、不停步，就可以了，為啥要做“宗師”呢？第二，不能體現全行戰略管理思路的數字化轉型的系統支撐，均無法滿足業務的管理要求，沒有靈魂的管理類系統是沒有價值的。因此，業務管理思路需要首先清晰，才便於展開對應的信息化建設工作，否則無目標的持續反覆的信息化投入，對中小銀行而言將是災難。思考：先有雞，還是先有蛋？機器人厲害，不能期望每個人都去造機器人，但用機器人，還是要用的。戰略、管理、業務、科技，誰驅動誰、誰支撐誰、誰引領誰、誰決定誰，要看乾貨，只說些空話是沒用的。（4）面向十四五規劃，政府治理的數字化轉型，我們能做些什麼？老師列舉了區域性銀行優勢：區域性銀行與當地政府的良好合作關係；區域性銀行由於多年的信息化積累，已有成熟穩定且被監管的信息科技能力，有信息化建設與數據化應用的經驗；區域性銀行有基於嚴監管下的日常運行維護能力，保障業務連續性；區域性銀行長期配合地方政府進行中間業務的對接與開發工作；區域性銀行有科技輸出的願望。提出區域性銀行力求有所作為的幾個著力點：以科技輸出為手段，以基礎支撐為底託，配合推動地方政府的數字化轉型；從地方政府數字化轉型中找到更多的業務轉型機會；以配合地方政府的數字化轉型，反過來再強化推動內部的數字化轉型力度。我想，這些當然可適當謀劃，但需注意一點：數據是重要資產，監管在趨嚴，不要幻想借銀政合作打壟斷某些數據的小算盤，走不遠，或者就根本行不通。
8.關於中小銀行數字化轉型的策略選擇。主要是兩個要點。要點一：參考大行經驗，走自己的路。中小銀行所面臨的問題更多，更需要明確自身的業務戰略，更需要了解自己的客戶，才能做好轉型的準備。可參考領先銀行的經驗，但不宜完全照搬。要點二：投入量力而行，不盲從，選擇合作伙伴。不盲目選擇金融科技的投入，因為金融科技的投入從絕對值來說中小銀行較吃力，包括資金投入、人力資源投入。做好數字化轉型基礎工作後，再根據實際情況選擇對應的金融科技合作伙伴，深入進行數字化轉型工作。
9.關於中小銀行數字化轉型的七點具體建議。老師逐一做了闡述：第一，明確整體戰略。利用外部力量，結合對自身的未來戰略定位，做好整體數字化戰略規劃。這是一切的基礎。第二，組織體系調整。根據業務戰略要求，落實對應的組織調整以及配套的管理制度等，自上而下建立數字文化，逐步做到管理的數字化、標準化、可視化。第三，重視數據管理。明確數據不僅是信息技術部門的事項，各業務部門必須參與到數據管理中，打破數據壁壘。第四，提升數據質量。瞭解自己的客戶，做實KYC，通過數據治理工作，提升行內客戶及相關金融數據的質量。第五，重視員工培養。通過社會招聘複合型人才難度較大，需要重視行內年輕員工的複合能力培養，具備“會用數、用好數”的能力。第六，配套績效激勵。制定不同於傳統經營的績效管理辦法，以合理、動態、長效的績效激勵機制，保障數字化轉型的整個過程。第七，尋找合作伙伴。金融科技能力搭建，需要大量的人力與資金投入，建議在做具體業務戰略執行時選擇合規且成熟的合作伙伴，共建滿足監管要求且能符合業務發展要求的金融科技能力，促進數字化轉型工作的開展。
（2020.3.7）
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