偏執的本田總能拿出點新技術來誘惑消費者，讓偏執的用戶群體會單純的認為在實力對抗賽中，本田會超越豐田，人人都想成為本田這位偏執狂，畢竟本田宗一郎的血液裡流淌著讓男人驕傲的偏執精神。但事實上，成功的企業應該像是豐田喜一郎一樣，骨子裡流淌著“無畏精神”，全球範圍內的一哥，豐田穩坐頭把交椅。
豐田與本田最大的區別在於，前者更穩，後者更精。雖沒有本田專精的優勢，但豐田更善於“未雨綢繆、穩紮穩打”。
從技術儲備、豐田章男全局把控、高層協同處理以及資產處理轉化上，豐田都能管理井井有條，事實上一個企業是否優秀，從根本上分析應當是“是否具有精準高效管理團隊”，《豐田生產方式》是截止到目前為止，仍然無法被超越的生產管理方式之一，這足以說明“管理”這一方面有多重要。
得益於穩重的管理方式，長城在2019年車市整體下滑環境中，完成了不足1%的漲幅，對於自主品牌本身來說，在品牌相對匱乏以及歷史相對薄弱的基礎上，能夠完成銷量漲幅足見其企業管理實力強勢無比。在不少自主品牌以“中國本田”自詡優秀之時，我更認為長城崇拜的是豐田文化，所以在執行策略方面，長城更能擔當得上“中國豐田”之名。
歷史同軌，不同層次均能反映出來在執行高效、極致策略上，長城都有成為豐田的潛質。
核心人物處事態度上，細微之處見真章。
2010年，豐田章男因為剎車門親自向公眾道歉，以表達懲戒自我的態度，全球車企能夠為產品問題真正鞠上一躬的領導人並不多，豐田章男算得上最具代表性的一個。
2018年，魏建軍為完成年銷量目標，自我愧對上下游供應商以及投資人，不僅僅自砍300萬年薪，同樣協同高層一樣受罰，以求篤定做好長城的執念以及信心。
在面對企業戰略、產品失誤問題上，成功的企業必然有一個端正的態度，而態度本身源於企業核心領導人，所謂不謀一隅何以謀全局，態度決定企業方向。
兩位企業紅人之所以能有如此端正的態度，關鍵在於其擁有對傳統制造業的敬畏之心以及對汽車本身擁有著骨子裡的熱愛。
在豐田體系中，豐田章男擁有體系內最高試車執照，事實上這已經達到了專業賽車手級別，同樣魏建軍本身征戰阿拉善，一眼便知其擁有強大的機械操控能力，雖不知功力幾成，但同樣非常人能比。
而在對產品要求把控上，兩家企業更有神似之處，太田博介接到豐田章男命令，想要造好雷克薩斯IS，必須要頂著烈日上一線試車，而每週四，魏建軍則要求高層核心管理團隊前往試車場，對產品本身有切實落地的瞭解。
豐田作為每年勇於拿出一萬億日元拿出產品研發的企業，從不吝嗇封鎖後來者的超越之路，在築起專利封鎖牆這件事兒上從來不遺餘力，這讓豐田成為東方最具有實力的企業。
過去五年，魏建軍拿出超130億來構築屬於自己的技術壁壘，且不論體系大小優劣，在構建技術深度這件事上，長城與豐田都敢於投資，且勇於投資。最為關鍵的是，兩家企業都不擅於收購來擴大自身體系，截止到當下豐田僅僅是參股一部分企業，在收購這件事上從不下手，而長城則致力於發展自我品牌，作為市值破千億品牌，魏建軍本人對收購這件事兒從不蠻幹。
在“為什麼是長城”這個問題上，我們深思熟慮許久，跑贏跌落大盤的百萬級車企只有長城一家，滿足這一苛刻的要求不僅僅需要有百萬級銷量，市場銷量基礎大意味著被瓜分的可能性就大，如何穩固基盤不被動搖至為關鍵，而長城執行策略一個字“穩”。
“穩”，是豐田超半個世紀的成功關鍵，企業戰略投資不冒進，產品規劃不突兀，技術突破不吝嗇，這是豐田成功的關鍵，也是過去十年長城篤定的核心戰略。
我們能夠從中庸之王哈弗H6的成功上，找尋到與卡羅拉一樣“面面俱到”的產品力優勢，在使用層面分析，枯燥無味的卡羅拉與毫無亮點的哈弗H6高度相同，他們都平淡如水，但都坐穩行業銷冠之位。
對於魏建軍來說，對行業的敬畏之心以及對企業的深謀遠慮，才能鞭策企業快速成長，這是豐田的成功之路，也是長城的進步之路。
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