大行業，小公司。這是對中國線下零售業最好的概括。
2019年中國的社會零售消費總額為5.97萬億美元，但A股超市龍頭永輝超市（SH601933），市佔率不到0.2%，市值只有857.51億。
反觀美國，2019年美國的社會零售消費總額為6.24萬億美元，其中線下零售巨頭沃爾瑪(NYSE:WMT)份額常年維持在5%左右，市值高達3228億美元。
那麼問題來了，同樣貴為全球最大的消費市場之一，市場規模也相差不大，中國為什麼始終沒有跑出一家類似於沃爾瑪的線下零售巨頭？
在讀懂君看來，原因主要有三個：
1. 效率提升是推動行業前進的最終動力。沃爾瑪等巨頭通過高效的運營效率完成對低效玩家份額的蠶食。由於線下擴張固有的瓶頸，沃爾瑪的擴張之路走了數十年才最終完成。相比之下，國內的線下零售玩家大都不過20年，還遠未到這個階段。
2. 與此同時，電商作為一種效率更高的購物方式異軍突起，蠶食了效率更低線下零售巨頭們的市場份額。同時，其對標品的高滲透率，影響線下零售巨頭的收入結構，進而極大限制了其單店收入的天花板。
3. 不同的國情會誕生不同的線下零售業態，比如美國的大賣場，日本的便利店和俄羅斯的農村連鎖超市。沃爾瑪等大賣場的興起，很大程度是由於美國地廣人稀，人口密度低。相比之下，中國城市密度和美國存在的巨大差距，也使得中國也天然不適合誕生沃爾瑪這樣的綜合商超巨頭。
儘管中國沒有沃爾瑪已經是一個不可逆的事實。但讀懂君仍然相信，在不久的將來，上萬億美金的中國零售行業，必然也會在誕生新的巨頭。
/ 01 /中國線下零售業才剛剛開始
中國沒有沃爾瑪，發展階段不同，是一個很重要的原因。
縱觀所有以線下為主的商業業態，從行業爆發群雄割據，到集中度提高出現龍頭，往往都需要很長的時間。
原因是與線上業態不同，由於線下業態單個門店的輻射範圍有限，門店擴張是線下生意發展的核心邏輯。
但每開一家新門店，都要投入相應的地產、物業，需要強大的資金支持。
永輝超市招股書披露，2010年公司業態單體投資額約為2800—3200萬元；華創證券研報預測，2019年1萬平米的單體投資額約在3000萬元—4000萬元左右。超市本就是一個薄利的行業，縱使強如沃爾瑪，淨利率常年維持在2%—3%之間。對於超市來說，擴張需要強大的融資渠道支持。而對於一家企業來說，獲得資本的支持終究是有限的。
再加上，新店的效率提升也並非一朝一夕的事情。
回顧當年沃爾瑪的本土擴張，走的正是一步一個腳印的“填滿式”策略。即先在一個州發展，待這個州開滿了之後，再向鄰近的下一個州開新店。
即便在快速擴張期(1968-1992年)，沃爾瑪平均每年新開門店比例為15%-20%，10年合計新開店1400家。用了超過20年時間，沃爾瑪才將大部分門店開進人口超過5萬的城市。
當紅炸子雞好市多(NASDAQ:COST)同樣如此。也是通過40多年積累，不斷溝通試錯後，才有現在的局面。要說美國現代商品零售業的萌芽，最早可以追溯到19世紀70年代。換言之，美國近百年的零售業演進才出來一家沃爾瑪。
與它們相比，中國線下零售業發展時間不長。在上世紀90年代初期，中國零售業還是以國有百貨商店和零散的店鋪為主。直到1992年，在改革春風的吹拂下，我國民營超市才開始蓬勃發展。準確的說，我國線下零售業發展至今還不到30年。
當下國內商超龍頭永輝超市用了近 20 年的時間，才完善了與生鮮直採、統採模式相關的物流、人員、供應商儲備及全國性佈局。
所以，缺乏時間的沉澱，中國現階段必然不可能出現沃爾瑪。那麼，隨著時間的推移，是不是意味著就會誕生中國的沃爾瑪呢？可惜，答案是否定的。
/ 02 /電商衝擊不可逆
細究零售業發展史你會發現，效率提升才是推動行業前進的最終動力。
美國零售業的演變，正是如此。從最開始的特定區域單一品類的專賣店，演變成百貨公司，再到超市的出現，最後又出現了電商。隨著零售業態不斷往前發展，人們的消費變得越來越簡單。
在線下建立了效率遠高於同行供應鏈體系的沃爾瑪和好市多，也最終成為零售巨頭。
但與國外不同，過去十年國內互聯網、物流基礎設施的高速，使得電商的效率快速提升。無論是購物的體驗，還是商品價格，都有很大的優勢。這也極大衝擊了效率還有很大提升空間的線下零售玩家。
說到底，絕大部分生意，最終比拼的是效率。對於中國線下超市來說，這是一個悲傷的故事。因為線上巨頭們的出現，足以摧毀它們的沃爾瑪之夢。
原因很簡單，當你用不同的方式去服務用戶的同一個需求時，效率更高的業態，往往會蠶食效率更低業態的市場份額。
對於消費者來說，選擇什麼樣的渠道購物，無論其表面模式如何，最終取決於價格、品質、便利性和服務。比如超市出現後，百貨公司的生意就要變的差很多；而電商出現後，又直接影響了超市的生意。
你或許會說，可是亞馬遜並沒有完全顛覆沃爾瑪呀。的確，雖然出現了效率更高的零售業態——電商，但在美國，沃爾瑪的市場地位並沒有受到太大影響，至少從數據上來看是這樣子的；相反，沃爾瑪收入佔美國零售額的比重，依然在上升。
這是因為，美國線下業態經過長時間的發展，在能夠提供物美價廉商品的同時，效率也已經達到相對高的水平，因此亞馬遜對沃爾瑪的衝擊遠未大家想象的那麼大。
另外，美國電商也存在一定劣勢。這體現在兩個方面：首先，由於抽傭率和物流成本較高，導致美國電商較沃爾瑪沒有明顯的價格優勢；其次，美國的物流時效一般在2-8天，效率也不高。
但在中國，顯然不是這樣。2009年起，我國電商進入跨越式發展時代。彼時，中國線下業態並沒有完成自我“革命”。即便是供應鏈管理更強的外資超市，在房地產的升值的大背景下，其在人員管控及本土運營等方面的短板逐漸暴露，退化明顯。
而電商通過渠道縮減提供低價，不僅擁有價格優勢；綜合體驗以及效率都在快速提升，極大的滿足了消費者對於便利性及豐富性的需求。在中國電商對綜合超市中的標準化產品滲透率極高，比如消費電器達到44%，服飾達到31%。
超市幾大品類受網絡渠道侵蝕
這樣的背景下，電商對線下超市標準化供應鏈品類造成衝擊，外資超市首當其衝。
2007年，中國連鎖超市十強榜單中，外資超市佔據半壁江山；十年後的十強榜單，只剩沃爾瑪、家樂福和麥德龍。去年，隨著家樂福和麥德龍的易主，正式為那個時代畫上了句號。
而內資超市同樣受到影響。如中百集團(SZ000759)及聯華超市(HK00980)及部分區域龍頭淨利潤出現下滑，澤雨、天天壹加壹、天順、九頭崖等區域性超市紛紛倒閉。
即使是主打生鮮品類的永輝超市日子也並不好過。從產品結構上看，永輝超市對生鮮品類的依賴度極高，生鮮收入佔比常年在50%左右。
對比沃爾瑪，食品雜貨收入僅佔56%。食品雜貨不僅包括生鮮食品，還包括酒水、母嬰用品等，品類要遠遠超過永輝超市的生鮮品類。換句話說，具體到生鮮品類，其收入佔比只會遠遠低於永輝超市。
無法突破生鮮品類的直接影響就是，2018年，永輝超市的單店營業額為0.91億，而沃爾瑪在美國的單店營業額超過4億。
除了面臨電商的激烈競爭環境外，還有一個原因往往會被人忽略，就是中國的土壤也天然不適合誕生沃爾瑪這樣的綜合商超巨頭。
/ 03 /中國沒有沃爾瑪的土壤
美國地廣人稀，除了特大都市外，普遍以別墅式、低密度居住。所以，消費者普遍是開車購物，購物半徑大，消費選擇大。這樣的購物習慣，往往會導致大賣場模式的盛行。最終性價比最高的大賣場往往會吃掉大部分市場。
這也是美國能跑出沃爾瑪的重要原因。從沃爾瑪的佈局看，沃爾瑪的統治力主要在城鎮，而非大都市。到 2010 年，沃爾瑪在人口低於50萬的城市市佔率超過25%，而在美國人口TOP10城市總市佔率僅10%;以紐約為例，2012年，紐約中心超市市場規模約340億美元，而沃爾瑪在該地區的市場份額僅1.2%。
這是由於，大都市居住密度高，人們的購物半徑小，大賣場業態的效率低於靈活的便利店。這也是為什麼沃爾瑪後來引入社區店業態的原因，例如門店面積約 1100 平方米的便利店。在大都市，沃爾瑪只能通過小業態，來滿足消費者對購物便利性的要求。
中國線下零售的業態，更接近於此。不管是大都市，還是小城鎮，中國的居住環境時，密度普遍偏高。這也從根本上決定了，中國沒有誕生沃爾瑪的基因。
說到底，基於每個國家國情的不同，儘管必然會誕生自己的線下零售巨頭，但模式往往大相徑庭。
比如，美國的線下零售市場誕生了沃爾瑪和好市多；日本則被711、羅森和全家便利店三巨頭統治；俄羅斯地更廣，人更稀，跑出來的是農村連鎖超市，以低價策略主攻農村市場。
我們相信，在不久的將來，中國必然也會誕生線下零售的巨頭。但總而言之，中國沒有沃爾瑪已經是一個不可逆的事實了。
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