上一篇讀書精華，我們說 OKR 是一種結構化目標管理方法，用來對齊和協同目標的。
同時說 OKR不是績效管理，與薪酬和獎金脫鉤。為什麼這麼說呢？
我們先看看績效管理是什麼？
傳統的績效管理具有三種目的：對齊目標，激勵淘汰，提升員工能力水平。
我們從“對齊目標”來看，這一點是 OKR 和傳統績效管理共有的。
區別在於，傳統績效管理，目標與激勵直接掛鉤。這實際導致了一個很嚴重的問題。
這個問題就是：下屬在利益導向下，期望制定容易實現的低目標。這是和上級期望的高產出直接矛盾的，和公司發展背離的。
這個問題直接導致大公司各種低下的performance。
OKR要從根本上解決這個問題，所以 OKR 是必須和激勵淘汰劃清界限的。
事實上目標和激勵原本就應該分開的，這是公司運營決定的。為什麼這麼說呢？
我們再來看看傳統績效管理的另外一個困境。
假設制定完績效之後，到年底發錢了，有可能出現以下兩種情況。
情況A：之前的目標定低了，大家都拿了S，但公司實際業績並沒這麼好，競爭對手比你厲害一萬倍，公司沒錢發獎金。
情況B：之前的目標定高了，我們高估了競爭對手，大家都拿的C，但公司的超大獎金池要怎麼下發？
這兩種極端化的情況，本質上指出了一個事實，那就是完全正確的契合形勢的目標制定是不存在的。就好像經濟和股市無法預測一樣。
這個事實在成長性行業（比如互聯網行業）或是激烈競爭行業是非常明顯，很多公司的業務在一年內可以發生鉅變。
所以可行的績效激勵，只有271這種排名。不管獎金池大小，我只要按照271的規則把錢發下去就完事了。
271和目標完成有關係嗎？並沒有一分錢關係。
271只是一種相對排名，至於排名的人，有可能全部完成目標，也有可能全部沒完成。
這樣子我們就看清楚，OKR 和績效管理的關係了。
公司或者團隊應該怎麼玩？OKR當作目標管理，271用來區別考評發錢和淘汰。
（PS：至於員工提升，所有的OKR過程，或者271過程，以及日常工作過程，都應該貫穿員工提升。）
FAQ：我們發現OKR僅僅對齊目標方向，但是卻並沒有對齊目標預期？這對向上管理是不利的呀。
A：我覺得這單恰恰是OKR的優勢所在。OKR是用來突破預期的。
首先，我們看看，預期準確嗎？我們對目標的預期就好比預測股市，大部分時候是不準的。既然不準，對齊了也沒有用。
其次，即使你制定一個“相對合理”的預期，其實對努力的主動性是有很大的挫傷的，遠遠比不了高目標的激勵效果。
最後，我們說一下向上管理預期這件事。這事對下屬有利對老闆和公司其實是不利，所以我認為並沒有那麼重要。
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